|
فرآیند تصمیمگیری
به همان اندازه که از «عقلانیت» فاصله میگیرد، به تصمیمگیری شهودی نزدیک میشود.
سایمون محدودیتهای عقلانیت انسانی را به تفصیل مورد بررسی قرار میدهد که به
آن اشاره خواهد شد. مطابق این رویکرد، حتی اگر فرد در تصمیمات برنامهریزی
نشده و نامشخص بخواهد کاملاً عقلایی عمل کند، ناچار است بر اساس قضاوتهای
شهودی و تجربی تصمیم نهایی را بگیرد.
رویکرد شهودی (اشراقی): به
هنگام ارائه راه حل میتوان از فرآیندهای شهودی استفاده کرد. «نتیجه یک تحقیق
نشان میدهد که معمولاً مدیران بدون توجه به اثراتی که تصمیمات بر سود یا سایر
نتایج قابل سنجش دارد، اقدام به تصمیمگیری مینمایند... بسیاری از عوامل
نامحسوس، در امر انتخاب بهترین راه حل، اثرات شدیدی میگذارند. نمیتوان با یک
روش منظم(سیستماتیک) این عوامل را به سنجش درآورد؛ از اینرو افراد با اتکا به
قضاوتهای شهودی راه حل را انتخاب مینمایند. معمولاً مدیران تصمیم خود را بر
مبنای آنچه فکر(حس) میکنند مناسب است میگیرند، نه آنچه دادهها و اسناد بر
آن گواهی میدهند» (دفت، 1375، ج1، ص689) سایمون در آثار جدیدترش تأکید
زیادی بر فرآیندهای شهودی در تصمیمگیری دارد. به نظر وی با توجه به طبیعت و
نوع مشکل، ترکیبی از این دو رویکرد مورد استفاده قرار میگیرد و جدا دانستن و
نامرتبط دانستن این دو رویکرد را نادرست برمیشمرد. سایمون تصریح میکند که
رویکرد شهودی در واقع استفاده از تجارب و دانش گذشته است که در حافظه درازمدت
فرد ذخیره شده و در یک «فرآیند تشخیص ـ و ـ بازیابی» تعداد زیادی از الگوهای
رفتاری؛ متناسب با شرایط تصمیمگیری بازیابی میشود. لذا در هر تصمیمگیری،
آمیختهای از شیوههای منطقی و شهودی مورد استفاده قرار میگیرد که نوع این
آمیخته در ارتباط مستقیم با نوع مشکل است( (SIMON, 1987, P.57-64
از
مجموع آنچه بیان شد میتوان گفت که حتی اگر فرایند حل مسأله بتواند به صورت
منطقی صورت پذیرد، شناسایی مشکل و یا فرصت، غالباً حالت شهودی دارد (دفت،
1375، ج 1، ص 689). د) رویکرد مطلوب تلویحی: در این رویکرد نیز مانند رویکرد
رضایت بخش (عقلایی محدود) شخص تصمیم گیرنده میکوشد تا با ساده کردن فرایند تصمیمگیری،
مسائل پیچیده را حل کند. در این رویکرد، فرد نه منطقی عمل میکند و نه عقلانیت
وی عینی است؛ بلکه از همان ابتدا با توجه به نوع سلیقه و اعمال نظر شخصی، یک
راه حل بهتر را انتخاب میکند و اقدامات بعدی به این منظور است که فرد مطمئن
شود راه حل مورد نظر و مطلوب وی همان راه حل «درست» است (رابینز، 1374، ج 1، ص 234).
|
در شیوه تصمیم گیری شهودی مدیر بیش از
آنکه به الگوی علمی و از پیش مشخص اتکا کند بر احساس و درک و برداشت خود از محیط
اطراف و همچنین تجربه های قبلی استناد کرده و به اتخاذ تصمیم می پردازد.
اینکه کدامیک از شیوه های ذکر شده بهتر است و نتایج قابل قبول تری
دارد نکته ای است که تا به حال اظهار نظر واضح و صریحی در مورد آن یا تحقیق
و پژوهش معتبری ارائه نشده است، به گونه ای که حتی برخی از کارشناسان انتخاب
هر یک از الگو های زیر را اقتضایی دانسته و بسته به شرایط گوناگون و یا حتی
تواما توصیه می کنند اما موضوع مهم و اساسی که به نظر می رسد قابل طرح باشد
میزان تاثیر متغیری به نام فرهنگ یا جامعه بر تصمیم گیری و انتخاب یکی از دو
شیوه قبلی در آن جامعه می باشد.
به نظر می رسد شیوه تصمیم گیری غالب در هر جامعه به شدت تحت تاثیر
رفتار ها عادتها و حتی انتظارات موجود در آن جامعه می باشد. بدین ترتیب که
در جوامعی که جنبه عقلانی امور و دید انتزاعی نسبت به مسائل در سطح بالایی
قرار دارد مدیران سعی در اتخاذ تصمیم با استفاده از الگوهای عقلانی و
بخردانه می کنند. از سوی دیگر در جوامعی که امور بیشتر بر مبنای احساس و درک
شهودی استوار است تصمیمات بیشتر بر مدار احساسات و تجربه و حتی گاها برخاسته
از موارد مشابه و تجربیات قبلی، گرفته می شود.
|
|
|
چگونه قدرت تصمیم
گیری شهودی خود را آزمایش کنیم؟
مدیران
اجرایی باید به قدرت شهودی خود اعتماد کنند، البته پیش از آن باید چهار آزمایش را
پشت سر بگذارند. یکی از
مهم ترین سوالاتی که رهبران با آن مواجه هستند این است که چه موقع باید به قدرت
شهودی خود اعتماد کنند. این همان مساله ای است که در گفت وگویی میان دانیال
کاهنمان، دارنده جایزه نوبل و روانشناسی به نام گری کلین به آن اشاره شده است.
تحقیقات ما پیرامون تصمیمات ضعیف و پراشتباه نشان می دهد که رهبران نمی توانند از
تاثیر قدرت شهودی بر قضاوت های خود اجتناب کنند. کاری که آنها می توانند انجام
دهند این است که موقعیتی را که ممکن است در آن مغرضانه عمل کنند، شناسایی نمایند و
به تقویت فرآیند تصمیم گیری جهت کاهش ریسک بپردازند.
قدرت
شهود به تجربیات بسیار ما به صورتی ترکیبی دسترسی پیدا می کند و بر این اساس ما
ممکن است بدون هیچ گونه توجه منطقی و آگاهانه ای، تصمیم بگیریم و وارد عمل شویم.
موقعیت هایی را در نظر بگیرید که ما در حال رانندگی به صورت تصادفی خط ممتد جاده
ای را رد می کنیم یا ماشینی را می بینیم که به صورت غیرمنتظره سر پیچ جلوی ما می
پیچد. در این موقعیت ها چگونه واکنش نشان می دهیم؟ پیش از آنکه ما حتی فرصت فکر
کردن به اینکه چه واکنشی مناسب است داشته باشیم، بدن مان آگاهی خود را به دست می
آورد، حرکت می کند و ما فرمان را می چرخانیم.
مغز
زمانی که ما تصمیمات دیگر را می گیریم نیز به همین روش عمل می کند. در واقع، آخرین
یافته ها در علم اعصاب نشان می دهد که قضاوت های ما بیش از آنکه بر پایه توجه به
نکات مثبت و منفی و منطقی باشد، بر اساس احساسات و خاطرات ما می باشد: ما غالبا
قبل از اینکه از هرگونه اندیشه ای در ذهن مان داشته باشیم، شروع به حس کردن چیزی
می کنیم.
در این
مورد می توان به اظهارنظر اخیر یکی از همکاران اندیشمند، اشاره نمود: «من نمی
توانم یک اشتباه منطقی در گفته های شما بیابم؛ ولی از قبول کردن آنها حس بدی به من
دست می دهد.» از آنجا که احساسات مثبت و منفی تاثیرات عمیقی بر ضمیر ناخوداگاه ما
می گذارد، بها دادن به این ذهنیت که رهبران هیچ گاه نباید به شهود خود اطمینان
کنند و باید منحصرا بر اساس تحلیل های منطقی و عینی تصمیم گیری کنند، وسوسه انگیز
است؛ ولی این پیشنهاد، این واقعیت را که ما به هیچ وجه نمی توانیم از تاثیر قدرت
شهودی و احساسات خود چشم پوشی کنیم، در نظر نمی گیرد. احساسات بر تصویری که از
موقعیت در ذهن ما تشکیل می شود تاثیر می گذارند، بر گزینه هایی که ما برای تحلیل
کردن انتخاب می کنیم، تاثیر می گذارند، ما را تشویق می کنند که در یک زمینه نسبت
به دیگر زمینه ها اطلاعات بیشتری گردآوری کنیم و بالاخره آنها بر روی وقت و تلاشی
که ما صرف تصمیم گیری می کنیم نیز تاثیر می گذارند. به بیان دیگر هر چقدر هم که ما
سعی کنیم منطقی و تحلیل گرا باشیم، احساسات به فرآیند تصمیم گیری ما نفوذ می کنند.
این
بدان معنا است که ما برای مطمئن شدن از بی طرفانه بودن تصمیمات مان، ابتدا باید
بدانیم که چه هنگام می توانیم به احساسات خود اطمینان کنیم و چه موقع این احساسات
و تجربیات مناسب هستند. همان گونه که گفته شد، در این رابطه چهار آزمایش وجود دارد:
1 - آزمایش آشنا بودن: آیا ما موقعیت
های یکسان و مشابه را بارها تجربه کرده ایم؟
آشنا بودن به این دلیل از اهمیت برخوردار است
که ضمیر ناخوداگاه بر اساس تشخیص الگوها عمل می کند. اگر ما درباره موضوعی، خاطرات
بسیاری برای بررسی کردن داشته باشیم، احتمال اینکه قضاوت درستی داشته باشیم بیشتر
خواهد بود. به همین دلیل،
استادان شطرنج می توانند در مدت زمانی کمتر از شش ثانیه مهره ای را حرکت دهند.
«مناسب بودن» واژه کلیدی است؛ چراکه بسیاری از تصمیمات فاجعه آمیز بر اساس
تجربیاتی است که بعدا معلوم می شود گمراه کننده بوده اند. به عنوان مثال، تصمیمی
که جنرال متیو برادریک ، یکی از افسران دپارتمان امنیت ملی ایالات متحده در مورد
به تاخیر انداختن اقدام به پاسخگویی فدرال به توفان کاترینا گرفت. (مترجم: توفانی
که در سال 2005 در فلوریدای جنوبی اتفاق افتاد و در آن نزدیک به 2000 نفر جان خود
را از دست دادند.)
روش
قضاوت در مورد آشنایی این است که تردیدهای اصلی را در یک موقعیت بررسی کنیم و به
این توجه کنیم که آیا تجربه کافی برای قضاوت درست درباره آنها را داریم؟ تردیدهایی
که برادریک با آنها مواجه بود، عبارت بودند از اینکه آیا دیوارهای حفاظتی ترک
خورده بودند یا خیر و خطر، مردم نیو اورلئانز (New Orleans) را تا چه حد تهدید می کرد. متاسفانه تجربه قبلی او با
توفان ها، در شهرهایی با ارتفاعی بیش از سطح دریا بود. این تجربه مبنی بر صبر کردن
برای جمع آوری اطلاعات از منطقه به فاجعه انجامید.
ما می
توانیم فهرستی از تردیدها تهیه کنیم و در هر مورد بررسی کنیم که آیا تجربه کافی
برای تصمیم گیری را داریم یا خیر.
2- آزمایش بازخورد: آیا ما در موقعیت
های پیشین بازخورد قابل اطمینانی گرفته ایم؟
تجربیات پیشین تنها در صورتی می توانند برای ما
مفید واقع شوند که ما از آنها درس های درستی آموخته باشیم. وقتی ما تصمیمی می
گیریم، مغز ما آن را با یک احساس خوشایند تگ (Tag) می زند و آن را به عنوان یک قضاوت خوب ثبت می کند.
بنابراین اگر ما فیدبک قابل اعتمادی نداشته باشیم، ممکن است تگ های احساسی مان به
ما بگویند که قضاوت های گذشته ما درست بوده اند، به رغم اینکه بررسی های عینی،
آنها را نادرست ارزیابی می کنند. به عنوان مثال اگر پیش از آنکه تاثیر تصمیمی که
گرفته ایم روشن شود شغلمان را عوض کنیم یا افرادی داخل سازمان باشند که اطلاعاتی
را که به دست ما می رسد، فیلتر کنند و از رسیدن خبرهای بد به ما جلوگیری کنند،
ممکن است نتوانیم بازخوردی را که به آن نیاز داریم، به دست آوریم.
3- آزمایش
احساسات اندازه گیری شده: آیا احساساتی که ما در موقعیت های مشابه و مرتبط تجربه
کرده ایم، اندازه گیری شده اند؟
به تمام خاطرات ما برچسب احساسات خورده است؛
اما برخی از آنها پررنگ تر هستند. اگر یک موقعیت احساسات بسیار عمیقی را در ذهن
تداعی کند، ممکن است قضاوت ما خدشه دار شود. دانستن این موضوع که سگ ها می توانند
گاز بگیرند از روی تجربه شخصی، با تجربه شک آور و ناراحت کننده ای که از دوران
کودکی برای مدت طولانی در ذهن می ماند، متفاوت است. مورد اول به شما کمک خواهد کرد
که با سگ ها تعامل کنید. مورد دوم باعث می شود شما از سگ هایی که برخورد بسیار
دوستانه ای دارند نیز وحشت داشته باشید.
به
مثالی از یک عملکرد صحیح توجه کنید: رییس یک هیات مدیره، زمانی که در شرکت قبلی
خود مشغول کار بود، متحمل ضرر سنگینی در کسب و کاری در کشور روسیه شده بود. این
تجربه ناخوشایند، او را در رابطه با دادن پیشنهاد توسعه کسب و کار به روسیه، بسیار
محتاط کرد. او همچنین متوجه شد تجربه ای که داشته است ممکن است قضاوت او را
مغرضانه کرده باشد. او احساس کرد مجبور است نگرانی های خود را با هیات مدیره در
میان بگذارد و سپس از آنها خواست که تصمیم نهایی را اتخاذ کنند.
4 - تست استقلال: احتمال اینکه هر
گونه تمایلات و وابستگی های شخصی بر روی ما تاثیر بگذارد چقدر است؟
اگر در حال تصمیم گیری درباره انتخاب محل دفتر
کار یک سازمان بین دو گزینه هستیم و یکی از آنها برای شخص ما بسیار راحت تر است،
باید خیلی محتاطانه عمل کنیم. ضمیر ناخودآگاه ما برای محل راحت تر، تگ های احساسی
مثبت تری خواهد داشت. به همین دلیل است که در یک اقدام استاندارد در زمان تصمیم
گیری در مورد موضوعی خاص، از اعضای هیات مدیره ای که در آن مورد منفعت شخصی شان
دخیل است، درخواست می شود که جلسه را ترک نمایند یا در رای گیری شرکت نکنند.
همچنین به همین دلیل ما از کنایه «بوقلمون به کریسمس رای نمی دهد» خوشمان می آید.
اگر یک
موقعیت حتی در یکی از این آزمایشات جواب ندهد، ما باید فرآیند تصمیم گیری خود را
در جهت کاهش ریسک خروجی نامطلوب تقویت کنیم. معمولا سه روش برای انجام این کار
وجود دارد که عبارتند از: حکمرانی قوی تر، جمع آوری تجربیات و داده های بیشتر، گفت
وگوها و چالش های بیشتر. اغلب اوقات، حکمرانی قدرتمند به شکل رییسی که می تواند
تصمیمی را که به نظرش درست نمی آید تغییر دهد، بهترین سوپاپ اطمینان است؛ اما
ایجاد یک فرآیند حکمرانی قوی ممکن است بسیار دشوار باشد و نگهداری آن نیز پرهزینه
است. بنابراین معمولا به صرفه تر است که به دنبال سوپاپ های اطمینانی بر پایه داده
ها و تجربه ها یا گفت وگوها و چالش ها باشیم.
در این جا جهت دانستن اهمیت تصمیم گیری شهودی
به بحث مدیرت استراتژیک وارد می شویم . می توان مديريت استراتژيک را بدين گونه توصيف
کرد:روشی منطقی ،عينی و سيستماتيک برای اتخاذ تصميمات بزرگ در يک سازمان .در اين
مديريت سعی می شود اطلاعات کمی و کيفی به گونه ای تنظيم گردند که بتوان تحت شرایط
نامطمئن تصميماتی اثربخش اتخاذ کرد. با اين وجود مديريت استراتژيک يک علم محض نيست
که بر اساس قانون علمی (2*2=4 ) عمل نمايد. با توجه به تجربه های گذشته ، برای
اتخاذ تصميمات خوب استراتژيک لازم است از قضاوت های شهودی استفاده کرد.به ويژه
برای تصميم گيری در شرايط بسيار نامطمئن يا مواردی که هيچ نمونه ای در گذشته
نداشته باشند بايد از قضاوت های شهودی استفاده کرد.همچنين هنگامی که متغيرهای بسيار به هم وابسته وجود دارند يا
هنگامی که فشارهای زيادی وارد می آيد که تصميمات درست باشند و يا هنگامی که بايد
از بين چندين راه حل شناخته شده ، يکی را انتخاب کرد ، اين شيوه تصميم گيری مفيد
واقع خواهد شد. چنين شرايطی بيانگر ماهيت و عصاره مديريت استراتژيک می باشند.
برخی از مديران و مالکان شرکت ها اعتراف می
کنند که از نظر استفاده کردن از قدرت مبتنی بر قضاوت های شهودی (الهام گرفتن) بر
اتخاذ تصميمات بزرگ از توانايی های خارق العاده برخوردارند.برای مثال ،آلفرد اسلون
درباره ويل دورانت ( بنيانگذار
شرکت جنرال موتورز) می گوید : به عنوان يک انسان تا آنجا که من می دانم تنها بر
اساس الهام گرفتن عمل می نمود.او هيچ گاه برای دستيابی به حقايق نيازی
به کاربرد يا استفاده از روش های فنی نداشت .در بسياری از موارد قضاوت هايی بسيار
عالی می نمود و تصميماتی ارزنده اتخاذ می کرد. آلبرت اينشتين (Albert Einstein) هم زمانی گفت : من الهام و
قضاوت های شهودی را باور دارم .گاهی يقين پيدا می کنم که کارم درست است ، ولی نمی
توانم دليلی ارائه نمايم.قدرت تخيل بسيار مهم تر از دانش است .زيرا دانش محدود است
، در حالی که قدرت تخيل همه جهان را در بر می گيرد. می بينيم که اين دانشمند بزرگ هم به قضاوت های شهودی ارج می نهد.
اگرچه
رونق و بقای بسياری از سازمان های موفق کنونی به سبب وجود مديرانی نخبه ، با نبوغ
و الهام بخش است ، ولی بسياری از سازمان ها از چنين نعمتی بی بهره اند.بسياری از
سازمان ها می توانند از مديريت استراتژيک سود جويند يعنی شيوه ای از مديريت که به
هنگام تصميم گيری ، آميزه ای از قضاوت های شهودی و تجزيه و تحليل های علمی استفاده
می کند. مساله اين نيست که بين روش های تحليلی يا استفاده از توان فطری و قضاوت
های شهودی يکی را انتخاب کرد و برآن اساس تصميم گيری نمود.مديران در تمام سطوح سازمان
بايد در تجزيه و تحليل های مديريت استراتژيک به هنگام تصميم گيری از قضاوت های شهودی
هم استفاده نمايند .تفکر تحليلی و تفکرشهودی مکمل يکديگرند.
شايد
کسی بدين گونه عمل کند و بگويد : " من تصميم خود را گرفته ام و هيچ مهم
نيست که واقعيت ها و اعداد و ارقام چه می گويند" اين شیوه تصميم گيری را نمی
توان مديريت مبتنی بر شهود ناميد ، بهتر است آن را مديريت مبتنی بر جهل ناميد.
دراکر
می گويد : من تنها زمانی تصميم گيری مبتنی بر قضاوت های شهودی را می پذيرم که
تصميم گيرنده تابع نوعی نظم و انضباط باشد. آن دسته از هنرمندانی که از روی حدس و
گمان چيزی را تشخيص می دهند ولی حاضر نمی شوند با توجه به واقعيت ها و اعداد و
ارقام صحت و نادرستی را بررسی نمايند، همانند پزشک هایی می باشند که موجب مرگ
بيمار خواهند شد و کسانی که در صحنه مديريت بدين گونه عمل می کنند باعث مرگ و
تباهی شرکت و سازمان می شوند
به
گفته هندرسون :در زمان کنونی سرعت سرسام آور تغييرات باعث شده است دنيايی از تجارت
بوجود آيد که روش های متداول مديريت نمی توانند مناسب سازمان ها باشند.هنگامی که
تغییرات به صورت جزیی بود، می توانستيم از تجربه استفاده کنيم و تجربه به تنهايی
راهنمای خوبی به حساب می آمد.ولی هنگامی که تصميمات جنبه استراتژيک دارند و به
نتايج بسيار عمده غير قابل برگشت می انجامند ، نمی توان از تصميم گيری های مبتنی
بر قضاوت های شهودی و تجربه (مبتنی بر فلسفه های مديریت) استفاده کرد.
از یک ديدگاه ،فرآيند مديریت استراتژيک تلاشی است برای تهيه نسخه دوم از
آنچه در مغز يک انسان باهوش و نخبه می گذرد، يعنی کسی که دارای درک مستقيم از امور
است، همان شخصی که از زير و بم شرکت آگاه است و اين دانش فطری و نعمت خدا دادی را
با تجزيه و تحليل های علمی درهم می آميزد
نتیجه :
تصمیم گیری های بدون برنامه ریزی اغلب بر اساس روش تصمیم گیری شهودی شکل می
گیرد . و امکان اینکه اصلا شما نوع دیگری از تصمیم گیری را پیروی کنید ، ممکن
نخواهد بود . این نوع تصمیم گیری مبتنی بر تجربه است . و نمی توان آن را نفی نمود
.
منابع :
منبع
: مقاله
" ترکيب قضاوت شهودی و
تجزيه و تحليل های علمی "-منبع : مديريت استراتژيک- نويسنده : فرد آر. ديويد ، ترجمه
: دکتر علی پارسائيان و دکتر سيد محمد اعرابی - صفحه 28-انتشارات: دفتر پژوهشهای
فرهنگی -چاپ سوم
www.mckinseyquarterly.com دنیای اقتصاد
|
|
|
سازمان آموزش و
پرورش استان خراسان |
