فناوری اطلاعات و مدیریت تغییر

  در محیط رقابتی کسب و کار امروز هر چیزی تغییر می کند اما تنها چیزی که ثابت می ماند پدیده تغییرات است. فشارهای وارده جهت حفظ مزیت رقابتی از منابع خارجی، از قبیل رقبا، مشتریان، دولت و تغییر قوانین و منابع داخلی، از قبیل کاهش هزینه و بهبود کیفیت، همراه با ظهور تکنولوژیهای جدید در صورت عدم مدیریت صحیح می تواند مشکل زا باشد....

مقدمه:
در محیط رقابتی کسب و کار امروز هر چیزی تغییر می کند اما تنها چیزی که ثابت می ماند پدیده تغییرات است.
فشارهای وارده جهت حفظ مزیت رقابتی از منابع خارجی (از قبیل رقبا، مشتریان، دولت و تغییر قوانین) و منابع داخلی (از قبیل کاهش هزینه و بهبود کیفیت) همراه با ظهور تکنولوژیهای جدید در صورت عدم مدیریت صحیح می تواند مشکل زا باشد.

بزرگترین مانع برای انجام هر تغییری مقاومتهایی است که در قبال تغییر صورت می گیرد. جهت اجرای موثر تغییرات تکنولوژیکی در درون یک سازمان، کاربران آن سازمان بایستی مطمئن باشند که استفاده از آن مزایایی برایشان داشته و سیستم قبلی کارایی لازم را ندارد.

مدیریت تغییر باعث می شود نگرانیهای کارکنان در مورد ایجاد تغییرات کاهش پیدا کرده و آنها بتوانند به راحتی تکنولوژیهای جدید را قبول کنند.از اینرو مدیران بایستی استراتژی های مناسبی زیر ساختار IT سازمان خود به منظور مدیریت تغییرات معرفی کنند.

1- تغییرات سازمانی ناشی از IT :
تغییرات سازمانی عموما" به نوعی مرتبط با فناوری اطلاعات می باشند(یعنی ناشی از تغییرات فناوری می باشد) و میتوانند دارای اشکال مختلفی باشند به عنوان مثال برخی از این تغییرات که ناشی از تاثیر فناوری اطلاعات می باشند عبارتند از:

1) تغییردرارائه خدمات: ارائه انواع خدمات جدید به مشتریان که با استفاده از تسهیلات ارتباطی و تکنولوژیکی جدید امکانپذیر است و سازمانها در پاسخ به نیازهای مشتریان، روند بازار و رقابت مجبور به ایجاد این تغییرات هستند.

2) تغییر فرایندهای کسب و کار: سازمانهایی که در صدد مزیت رقابتی و واکنش به رقبا می باشند بایستی جهت استفاده از تکنولوژیهای جدید فرایندهای کسب و کار قدیمی خود را مهندسی مجدد کنند.

3) تغییر نقش ها ومسئولیتها: با ظهور تکنولوژیهای جدید روابط کاری جدیدی تعریف شده ، از این رو نقش ها و مسئولیتها نیز تغییر می کنند.

4) تغییر ساختار: ایجاد سازمانهای جدید مبتنی بر وب نیاز به ساختارهای جدیدی داشته و ساختارهای قدیمی پاسخگوی نیازهای در حال تغییر مشتریان نمی باشند.

5) تغییر تکنولوژیها: جهت پشتیبانی از انجام ارتباطات خارج از سازمان و اشتراک گذاشتن اطلاعات نیاز به زیرساختارهای جدید فناوری اطلاعات می باشد.

چارچوب MIT90 که توسط اسکات مورتون ارائه گردید(شکل مقابل) بیانگر آنست که سازمانها سیستمهای پیچیده ای می باشند متشکل از افراد، ساختارها، تکنولوژی، فرهنگ، فرایندها واقدامات مدیریتی که هر یک دارای پیچیدگی های خاص خود بود و دائما" در حال تغییر نیز می باشند.

بنابراین همانطور که در این چارچوب نشان داده شده است تغییر هریک از این اجزاء بر اجزاء دیگر اثر داشته و ممکن است پیامدهای ناخواسته ای را به دنبال داشته باشد و در نتیجه کل سیستم را بی ثبات خواهد کرد.

از این رو مدیریت تغییر با توجه به ماهیت سیستماتیک تغییرات سازمانی و وجود وابستگی های متقابل بین اجزاء کار سهل و آسانی نیست چرا که به عنوان مثال جهت انجام کوچکترین تغییری درتکنولوژی مورد استفاده سازمان بایستی اثرات این تغییر را بر اجزای دیگر همچون ساختار سازمان ، فرایندهای سازمان، نقش های کارکنان و استراتژی سازمان مورد بررسی قرار داد وآن را مدیریت کرد. در نتیجه بایستی تیمی مسئولیت انجام هریک از تغییرات هرچند کوچک را بر عهده داشته باشد تا کلیه این جوانب را در نظر بگیرد.

بنابراین با توجه به این چارچوب می توان فهمید چرا اجرای پروژه های IT در سازمان های مختلف با شکست مواجه شده و هر ساله بیش از صدها میلیون دلار هزینه و ضرر در پی داشته است.

شرح هریک از اجزاء این چارچوب در قسمت ذیل ذکر شده است:

استراتژی: اهداف سطح بالا یک سازمان را گویند.
ساختار: به وظایف سازمانی و شیوه سازماندهی آنها جهت برآورده کردن اهداف کسب و کار گفته می شود.
فرایندهای مدیریتی: بیانگر سیاستها و رویه های مدیریتی، جریان اطلاعات و تسهیلات مورد نیاز برای انجام برنامه ریزی و نحوه کنترل سازمان را گویند.
افراد و نقش ها: بیانگر نقش ها و فعالیتهای اعضای سازمان به علاوه شامل مهارتها، انگیزه ها و ابزارهایی می باشد که در انجام وظایف مورد استفاده قرار می گیرد.
تکنولوژی: تکنولوژیهای استفاده شده توسط سازمانها به ویژه فناوریهای اطلاعاتی از فرایندهای کسب و کارپشتیبانی می کنند.
چارچوب آقای مورتون همچنین نشان می دهد که یک سازمان تحت تاثیر محیط خارجی نیز می باشد که بایستی بدان پاسخ دهد. در قسمت بعد علت نیاز به مدیریت تغییر در هنگام پیاده سازی تکنولوژیهای جدید شرح داده می شود.

2: - تکنولوژی های جدید و مدیریت تغییر
تکنولوژی همواره در حال تغییر است. از یک تغییر تکنولوژیکی عظیم گرفته همچون توسعه و ایجاد رباتهای پیچیده تا تغییرات کوچکی همچون تغییر رویه های اداری در انجام کارها . نرخ تغییر تکنولوژی به معنای آنست که تکنولوژی استفاده شده به وسیله هر سازمان تا چه مدت بدون تغییر مورد استفاده قرار می گیرد. پیشرفت تکنولوژی همیشه همراه با ریسک و مزایای بالقوه بوده و از طرفی نمی توان همیشه آن را به آسانی پیش بینی کرد.
تغییرات تکنولوژیکی در محیط امروز با جهانی شدن در هم آمیخته شده است و این دو با هم منجر به ایجاد " عصر شبکه" شده اند. " عصر شبکه" با ایجاد و استفاده از تکنولوژی، فرصتهای جدید و منافع اقتصادی و اجتماعی را به همراه آورده است. نمی توان گفت تکنولوژی ذاتا" خوب یا بد است بلکه ارزش تکنولوژی بستگی به آن دارد که چطور مورد استفاده قرار گیرد. در هر سازمان علاقه زیادی جهت پذیرش و انطباق با تکنولوژیهای جدید وجود دارد اما نرخ تغییر تکنولوژی خیلی سریع است. از این رو بایستی در این زمینه از یک دیدگاه استراتژیک برخوردار بود. برای این منظور یک تیم متشکل از مدیریت عالی بایستی با پیش بینی روند تکنولوژی و تحلیل اهداف و عملکرد سازمان چشم انداز و استراتژیهایی را جهت استفاده از تکنولوژی های جدید تعیین کنند. از طرفی همواره فشارهایی بر سازمانها تحمیل می شود که می بایست هزینه های خود را کاهش داده، کیفیت محصولات و خدمات را بهبود بخشیده و بهره وری را افزایش دهند، جهت برآورده کردن این اهداف نیز سازمانها بایستی خود را با تغییرات تکنولوژی و فناوریهای اطلاعاتی انطباق داده و تکنولوژی های جدید را بپذیرند. از این رو در دو قسمت بعد ابتدا مدل TAM که مدلی برای پذیرش تکنولوژی با توجه به جنبه های انسانی می باشد شرح داده می شود . سپس مدل ADKAR معرفی می گردد ، این مدل جهت غلبه بر مقاومت های کارکنان در برابر تغییرات تکنولوژی ایجاد شده است.

2-1) مدل پذیرش تکنولوژی (TAM)فاصله زیاد کشور ما با کشورهای پیشرفته در زمینه ایجاد فن آوری باعث شده تا ما به عنوان وارد کننده فن آوری عمل کرده و مکرراً شاهد ورود فن آوری های جدید (که در برخی موارد هزینه های سنگینی را نیز به همراه دارد) باشیم . اما در بسیاری از موارد شاهد هستیم که این فن آوریها به طور مناسب مورد استفاده قرار نمی گیرد و یا پس از مدتی استفاده و عدم بهره گیری مناسب به طور کلی کنار نهاده می شوند. مثال واضح این مسأله ورود رایانه های پیشرفته به سازمانها می باشد که به دلیل عدم پذیرش از سوی کارکنان و اصرار آنها برای استفاده از سیستمهای دستی، استفاده های بسیار محدود و بدون توجیه اقتصادی از آن به عمل آمده و یا بدون استفاده واقع می شوند. پس روشن است که ورود فن آوری به سازمان باید مورد پذیرش کاربران آن باشد تا کارایی مطلوب حاصل شود.
مدل پذیرش فن آوری اطلاعات(تم) توسط دیویس در سال 1989 ارائه شد این مدل که بیشتر تحقیقات مبتنی بر آن در آمریکای شمالی صورت پذیرفته است بر دو عامل اصلی در پذیرش تکنولوژی مبتنی است که عبارت ازسودمندی وسهولت استفاده میباشد. از آنجا که در بیشترتحقیقات صورت پذیرفته رابطه مستقیم این دو عامل با پذیرش فن آوری به اثبات رسیده است ، پژوهشگران در سازمانها و صنایع مختلف به دنبال عوامل تأثیر گذار بر این دو عامل بوده اند.
نتایج حاصله نشان می دهد که برخی عوامل در بیشتر سازمانها و صنایع مورد آزمایش، یکسان بوده اند و برخی عوامل دیگر نیز خاص یک صنعت یا سازمان با توجه به ویژگیهای خاص افراد آن می باشد.
از آنجا که در چند سال اخیر بحث استفاده از فن آوری اطلاعات در کشور به طور جدی مطرح گردیده و سازمانها و نهادهای دولتی و غیر دولتی با حرکتی پر شتاب بکارگیری آن را در برنامه های خود قرار داده اند. و از طرفی دولت نیز در قالب طرح تکفا (توسعه و کاربرد فن آوری اطلاعات) سازمانها و نهادهای خود را ملزم به ارائه برنامه های مدون جهت بکارگیری فن آوریهای ارتباطاتی و اطلاعاتی نموده است .اهمیت پذیرش فناوری اطلاعات از طرف استفاده کنندگان آن بیش از پیش مشخص شده و بایستی در تدوین راهبرد های زیر ساخت IT این مورد در نظر گرفته شود.
یکی از مباحث اصلی که بیشتر محققین حوزه فن آوری ارتباطات و اطلاعات بدان اشاره می کنند زیرساختها و بسترهای گوناگون فرهنگی، حقوقی، فنی، مدیریتی و... می باشند که آنها را پیش شرط و مقدمه ورود فن آوری ارتباطات و اطلاعات به دولت و نهادهای تحت پوشش آن می دانند. اما سوالاتی که مطرح می شود اینست که : آیا فن آوری های وارد شده مورد پذیرش تمامی افراد سازمان بطور مطلوب بوده است؟ آیا با وارد شدن ابزارها و سیستمهای اطلاعاتی و ارتباطاتی روند انجام امور توسط بکارگیرندگان آنها تغییر مناسبی داشته است؟آیا شرایط و تمهیدات لازم جهت پذیرش این فن آوریها توسط کاربران فراهم شده است؟برای پاسخ به این سوالات می توان از مدل تم برای تعیین میزان پذیرش فناوری اطلاعات توسط کاربران یک سازمان استفاده کرد .
مدل اولیه پذیرش تکنولوژی ، توسط دیویس عرضه شد. دو ادراک اصلی بر مبنای مطالعات قبلی پایه پذیرش تکنولوژی را تشکیل می دهد. این دو ادراک به ترتیب عبارت از سودمندی ادراکی ( PU‌) و سهولت ادراکی (‌‌ PEOU)می باشند.
سودمندی ادراکی به عنوان درجه ای که شخص معتقد است استفاده از یک سیستم خاص عملکرد وی را ارتقاء می بخشد تعریف شده است. این تعریف از تعریف سودمندی پیروی می کند که «قابلیت استفاده با مزیت» تعریف می شود. در یک سازمان ، افراد اغلب بوسیله افزایش حقوق ، ارتقاء ، کارانه وسایر پاداشها تقویت می شوند.
در مقابل سهولت استفاده ادراکی به « درجه ای که یک فرد معتقد است استفاده از سیستم خاص بدون نیاز به تلاش زیاد ممکن است» تعریف شده است. این تعریف از تعریف سهولت پیروی می کند که عبارتست از: «بدون تلاش یا سختی زیاد». تلاش یک منبع محدود است که یک فرد ممکن است به فعالیتهای مختلف که مسئول آنها ست ، تخصیص دهد
هدف ”تم“ فراهم کردن یک توصیف از پارامترهای پذیرش کامپیوترو فناوری های اطلاعاتی است که عمومی بوده ، قابلیت توصیف رفتار کاربران از یک دامنه وسیع از تکنولوژیهای محاسباتی را داشته و کاربران آن از انواع مختلف می باشد. مدل علاوه بر جنبه پیش بینی رویکرد توصیفی هم دارد. بنابراین محققان و مدیران می توانند تشخیص دهند چرا یک سیستم خاص ممکن است مورد پذیرش واقع نشود تا گامهای اصلاح مناسب را دنبال کنند . یک هدف کلیدی ”تم“ فراهم کردن مبنایی برای پیگیری اثر عوامل خارجی بر باورهای داخلی ، طرز تلقی ها و تمایلات است.

در سال 2000 ونکاتش و دیویس مدل ”تم“ را به صورت تئوریک بسط دادند که در آن سودمندی و تمایلات استفاده تحت واژه های اثر اجتماعی و فرایندهای ابزاری شناختی تشریح گشت . مدل توسعه داده شده که به ”تم2“ شناخته می شود با استفاده از داده های جمع آوری شده از چهار سیستم مختلف که در2 نمونه استفاده داوطلبانه ودر2 نمونه اجباری بود موردآزمون قرارگرفت . سازه های مدل در سه زمان مختلف؛ قبل از بکارگیری، یک ماه پس از بکارگیری و 3 ماه پس از بکارگیری سیستم در هر سازمان اندازه گیری شد، در نتیجه مدل توسعه داده شده در تمام سازمانها در هر سه زمان تأیید شد.
شکل 3 مدل ”تم2“ را نشان می دهد . با استفاده از ”تم “ به عنوان مدل مبنا در مدل ”تم2“ سازه های تئوریک جدیدی شامل اثرات اجتماعی ( هنجار ذهنی ، داوطلبی و تصور ) و فرایندهای ابزاری شناختی ( ارتباط شغلی ، کیفیت خروجی ، قابلیت اثبات نتایج و سهولت استفاده کاربردی ) به مدل اضافه شده است.نتایج مطالعه نشان داد همانطور که افراد تجربه مستقیم از سیستم در طول زمان بدست می آورند، آنها بر اطلاعات اجتماعی در شکل دهی سودمندی ادراکی وتمایل کمتر تکیه می کنند ولی به قضاوت سودمندی یک سیستم بر مبنای مزایای موقعیت بالقوه ناشی از استفاده ادامه می دهند .


2-2) غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییرات فناوریعوامل انسانی به عنوان مهمترین مانع در انجام هرگونه تغییری به ویژه تغییرات تکنولوژیکی مطرح می باشند. جهت غلبه بر این مانع بایستی از مدیریت تغییر استفاده کرد مدیریت تغییر در مرحله گذر از سیستم قدیم به سیستم جدید نقش حیاتی داشته و در طول مرحله گذر بایستی فعالیت های مدیریت تغییر مورد استفاده قرار گیرد.6 عامل کلیدی مقاومت در برابر تغییر تکنولوژی عبارتند از:
- ایجاد تغییر می تواند روابط و تعادل موجود را که زمان زیادی برای آن صرف شده است از بین ببرد. در این بین برای کاربران این فناوری های جدید سئوالات زیادی ایجاد خواهد شد که عبارتند از:
1) آیا استفاده از تکنولوژی جدید کارآنان را سنگین تر نخواهد کرد؟
2) چه مزایایی از لحاظ شخصی برای آنها دارد؟
3) در صورت استفاده از سیستم جدید چه پاداشی به آنان تعلق می گیرد؟
4) استفاده از سیستم جدید آیا آسان است؟
5) آیا استفاده از آن منجربه دوباره کاری نمی شود؟

- ایجاد اثرات روانی به علت ترس از اخراج شدن ؛کارکنانی که سیستم فعلی را به خوبی می شناسند احساس می کنند مهارتهایشان دیگر مورد استفاده واقع نمی شود و در ضمن ترس از اینکه قادر به یادگیری مهارتهای جدید برای کار با سیستم جدید نباشند.
- نداشتن اطلاعات صحیح در مورد تغییر منجربه تمایل آنها در حفظ وضعیت موجود می شود.
- استفاده از فناوری های جدید اطلاعاتی منجربه کوچک شدن سازمانها و حذف مدیران میانی خواهد شد، از اینرو مقاومت هایی را از سوی آنان در پش خواهد داشت.
- سیستم های جدید معمولاً در ابتدا به طور موازی با سیستم های قدیمی مورد استفاده قرار می گیرند، از این رو عدم مدیریت صحیح باعث از دست دادن داده ها و بروز ناهماهنگی هایی خواهد شد.
- استفاده از تکنولوژی های جدید می تواند منجربه تغییر فرهنگ موجود سازمان شود بعنوان مثال استفاده از فناوری های جدید اطلاعاتی منجربه آن شده است که اعضای سازمان در مقابل مشتریان پاسخگو و مسئول باشند، این امر با ساختارهای بوروکراتیک در تعارض است و ممکن است مشکلاتی را ایجاد کند.
حال با شناخت انوع مقاومت هایی که در برابر تغییر تکنولوژی صورت می گیرد ، بایستی بر این مقاومت ها غلبه کرد . جهت غلبه بر مقاومت در برابر تغییر بایستی به جنبه های انسانی برنامه تغییر توجه شود. اغلب مدیران تمرکزشان بر ابعاد تجاری تغییر، دامنه پروژه، فرآیندهایی که نیاز به مهندس مجدد دارند و اجرای راه حل هامی باشد . منظور از توجه به بعد انسانی تغییر آنست که به نحوه واکنش کارکنان نسبت به پدیده تغییر پی ببریم، برای این منظور می توان از مدل ADKARاستفاده کرد. به کمک این مدل می توان پی به مقاومت کارکنان برده و برای غلبه بر آن برنامه ها و اقدامات اصلاحی مورد نیاز را ایجاد کرد. ADKAR مخفف کلمات آگاهی ، تمایل ، دانش ،توانایی و تقویت می باشد. بر اساس این مدل کارکنان بایستی به منظور پذیرش تغییر تکنولوژی این 5 مرحله را به ترتیب طی کنند. به کمک این مدل می تواند میزان آمادگی کارکنان برای پذیرش تغییر در هر مرحله را تعیین کرده و آنگاه مدیران قادر می شوند برنامه مورد نیاز برای ایجاد تغییر را ایجاد کنند.

پنج مرحله اساسی تغییر و فعالیت های مدیریتی (کاتالیزور های) مورد نیاز برای حرکت از یک مرحله به مرحله دیگر تشریح شد. لازم به ذکر است که این مراحل، بایستی به ترتیب اتفاق بیفتد.

مراحل کاتالیزورها
آگاهی آگاهی از نیاز برای انجام تغییر - برقراری ارتباط و مدیریت آن
- گرفتن اطلاعات از مشتریان
- آگاهی از تغییرات محیط بازار و تغییرات تکنولوژیک
- ایجاد دسترسی سریع و آسان به اطلاعات
تمایل تمایل به همکاری و پشتیبانی از تغییر - عدم ترس در مورد از دست دادن شغل
-نارضایتی از وضع موجود
- پیامد های مثبت ناشی از تغییر
- افزایش امنیت شغلی
- رفع وابستگی و احساس تعلق به سیستم موجود
- پیشرفت و ارتقاء مسیر شغلی
- دستیابی به جایگاه و قدرت بالاتر
- دادن پاداش و ایجاد محرک های دیگر
- داشتن اعتماد به رهبر
- امیدوار به بهبود وضعیت آینده
دانش بدست آوردن دانش در مورد نحوه انجام فرآیند تغییر - آموزش و تعلیم
- افزایش دسترسی به اطلاعات
- نقش آفرینی و مطالعات موردی
توانایی توانایی بکارگیری مهارتها و انجام رفتار های صحیح - ممارست در بکارگیری مهارتها ، ابزار ها و فرآیند های جدید
- آماده سازی
- نظارت
- حذف موانع
تقویت حفظ تغییر از طریق تقویت - دادن پاداش و ایجاد انگیزه
- دادن پاداش برای تغییرات انجام شده
- جشن گرفتن برای موفقیت ها
- تصدیق کار های انجام شده

3- استراتژیهای زیرساختار IT در یک سازمان جهت مدیریت تغییرسازمان های چابک به سرعت پذیرای تغییر می باشند. این امر نیازمند وجود زیرساختاری می باشند که بتواند به سرعت و بدون هزینه اضافی این تغییر را امکان پذیر سازد. زیرساختاری که انعطاف پذیر باشد به شرکت ها این امکان را می دهد که بتوانند شرایط پیش بینی نشده و نیروهای رقابتی را کنترل کنند. منظور از انعطاف پذیری زیرساختار IT توانایی زیرساختار در پشتیبانی از انواع مختلف سخت افزار، نرم افزار و تکنولوژی های دیگر به نحوی که به آسانی بر روی پلت فرم تکنولوژیکی قرار بگیرند، در نتیجه بتوان هر نوع اطلاعاتی را از قبیل داده، صدا، تصویر، متن و ویدئو و . . . در هر جایی (چه در درون سازمان و چه در خارج آن) منتقل کرد و نیز بتوانند از طراحی، ایجاد و اجرا انواع برنامه های کاربردی مختلف و گوناگون پشتیبانی کند.
به عنوان مثال در صورتی که زیرساختار IT قادر به پشتیبانی از انواع مختلف سخت افزارها و نرم افزارها باشد در این صورت سازمان می تواند به آسانی از عهده تغییرات ایجاد شده در استانداردهای صنعت سخت افزار و نرم افزار برآید. به طور مشابه در صورتی که پلت فرم تکنولوژیکی بتواند توزیع انواع داده را پشتیبانی کند در این صورت داده های جدید همچون تصویر و صدا را می توان به آسانی از یک بخش سازمان به بخش های دیگر توزیع و منتقل کرد.
یکی از محققان جهت تشریح انعطاف پذیری زیرساختار IT روشی را بیان کرده است که در آن بایستی به کیفیت اتصال ، سازگاری و ماژولاریتی توجه کرد.تعریف این مفاهیم در قسمت ذیل آورده شده است:
اتصال : توانایی هر جزء تکنولوژی در اتصال با اجزاء دیگر تکنولوژی چه در درون سازمان و چه در بیرون سازمان می باشد.
سازگاری: توانایی اشتراک هر نوع اطلاعاتی را بر روی هر جزء تکنولوژی (تکنولوژیهای مختلف) گویند. در یک طرف این طیف پیغام های ساده به شکل متن به اشتراک گذاشته می شود در حالی که در آن طرف طیف می توان هر نوع سند، فرآیند، سرویس ، ویدئو، عکس، متن، صدا یا ترکیبی از آنها بوسیله انواع سیستم های مختلف (بدون توجه به منبع آن) ایجاد کرد.
ماژولاریتی: توانایی آنکه بتوان هر جزء نرم افزاری یا سخت افزاری زیرساختار IT را به آسانی تغییر، حذف یا اضافه کرده بدون آنکه اثر مهمی بر اجزاء دیگر داشته باشد. به عبارت دیگر ماژولاریتی بیانگر درجه ای است که بتوان از سخت افزار و نرم افزارهای IT و داده ها به طور یکپارچه و به آسانی بر روی زیرساختار استفاده کرد یا به آسانی توسط زیرساختار پشتیبانی شود. ماژولاریتی امکان تغییر ترکیب استفاده از سخت افزارها، نرم افزارها، ارتباطات از راه دور و داده را فراهم می کند.
سازمانی که از لحاظ این سه جزء در سطح بالایی باشد سازمانی است که انعطاف پذیری زیرساختار IT آن زیاد است. چنین سازمانی به طور بالقوه به سرعت می تواند خود را تغییر جهت در استراتژی رقابتی و تغییرات ایجاد شده در ساختار سازمان، تغییر در تکنولوژی و تغییر در فرآیندها وفق دهد. در محیط رقابتی امروز داشتن چابکی و تطبیق پذیری جهت مقابله با شرکتهای رقیب یک ضرورت می باشد. از طرفی انعطاف پذیری زیرساختار IT منجربه مرزگستری، توانمند سازی کارکنان و ایجاد داده، اطلاعات و دانش قابل دسترسی برای همه می باشد.

نتیجه گیریدر این مقاله ابتدا تغییرات سازمانی ناشی از فناوری اطلاعات و اثرات ناشی از آن مورد بررسی قرار گرفت و سپس مدلهایی همچون TAM2 , TAM1(مدل پذیرش تکنولوژی) و ADKAR (مخفف کلمات آگاهی ، تمایل، دانش ،توانایی و تقویت) جهت پذیرش تکنولوژی های جدید و غلبه بر مقاومت های کارکنان معرفی گردید و نهایتاً سه جزء اساسی ایجاد استراتژی های مناسب برای انعطاف پذیر کردن زیر ساختار IT به منظور کمک به سازمانهای چابک جهت مدیریت تغییرات که عبارتند از اتصال , سازگاری و ماژولاریتی معرفی گردید بنابراین سازمانی که از لحاظ این سه جزء در سطح بالایی باشد سازمانی است که انعطاف پذیری زیرساختار IT آن زیاد است.

References :
1. Project Change Management,1994, Reviewed by CII(CONSTRUCTION INDUSRY INSTITUTE) 23Jun04,
2. Davis,F.D .(1989), “Perceived usefulness,perceived ease of use , and user acceptance of information technology”,MIS Quarterly,Vol. 13 No. 3,pp. 319-340.

3. Venkatesh,V.and Davis,F.D.(2000),”Atheoritical extention of the technology acceptance model:four longitudinal field studies”,Management Science,Vol.46 No.2, pp. 186-204.
4. Davis,F.D .(1989), “Perceived usefulness,perceived ease of use , and user acceptance of information technology”,MIS Quarterly,Vol. 13 No. 3,pp. 319-340.
5. Venkatesh,V.and Davis,F.D.(2000),”Atheoritical extention of the technology acceptance model:four longitudinal field studies”,Management Science,Vol.46 No.2, pp. 186-204.
6. Tony E.Lesowitz, “ change management findings & recommendations” , the lesowitz Group ,Inc.(LGI), infrastructure terminal resources project.
7. Prosci’s change management maturity model” ,2004,availabail on:http://www.change_management.com/
8. khosrow-pour,M., “advanced topics in information resource management”,2002,idea group publication, “relating IS infrastructure to core competencies and competitive advantage”, terry Anthony byrd,auburn university
9. PROSCI (2004), “ADKAR” – a model for change management, Change Management Tutorial Series, available athttp://www.prosci.com/adkaroverview. htm
10. Organization Theory and Design, Richard L. Daft, August 2000, South Western College Publishin
11. Price Waterhouse Change Integration Team. (1995). Better change: Best practices for transforming your organization. Chicago: Irwin Professional Publishing.
12. Kearns,B., “Technology and Change Management”, Dublin institute of

تعیین اثر سیاست‌های مخارج اجتماعی دولت بر توزیع درآمد در ایران

1 ـ مقدمه

توزیع درآمد مناسب به عنوان یكی از اهداف اقتصادی دولت، به همراه علاقه اقتصاددانان در جهت كاهش نابرابری توزیع درآمد، منجر شده است تا سیاست‌های مخارج اجتماعی دولت به عنوان یكی از ابزارهای مناسب در زمینه بهبود توزیع درآمد مورد توجه ویژه قرار گیرد. با توجه به ماهیت مخارج اجتماعی دولت، تأثیرپذیری شاخص‌های توزیع درآمد به خصوص ضریب جینی، موضوعی است كه در سیاست‌های مخارج اجتماعی دولت دنبال می‌شود و باید در اقتصاد ایران تحقق یابد. هدف این نوشتار مطالعه روند توزیع درآمد در ایران با برآورد سطح نابرابری و تعیین نقش مخارج اجتماعی دولت در كاهش نابرابری درآمد است كه با توجه به سری زمانی 82 ـ 1348 مورد بررسی قرار می‌گیرد. فرضیه‌ای كه در این رابطه مطرح می‌گردد تأثیر مثبت مخارج اجتماعی دولت در بهبود توزیع درآمد می‌باشد. جمع‌آوری اطلاعات مربوط به توزیع درآمد و برخی شاخص‌های كلان مورد استفاده در مدل، به صورت كتابخانه‌ای و انجام برخی محاسبات صورت گرفته است. این مقاله در چهار بخش تدوین شده است: بخش نخست، به بررسی روند توزیع درآمد در كشور در دوره 82 ـ 1348 می‌پردازد. بخش دوم، اختصاص به مروری بر ادبیات موضوع پژوهش دارد. در بخش سوم به ارائه الگوی اقتصادسنجی و تخمین آن به روش OLS و ارائه نتایج الگوی تخمین زده شده می‌پردازیم. در بخش چهارم نیز نتیجه این پژوهش ارائه می‌شود و نتایج رایانه‌ای حاصل از آن به پیوست عرضه می‌گردد.



2 ـ بررسی تغییرات توزیع درآمد در ایران

الگوی توزیع درآمد در هر جامعه تحت تأثیر پنج دسته عوامل زیر شكل می‌گیرد: (1) وضعیت خانوادگی فرد (زادگاه خانوادگی)؛ (2) وضعیت اجتماعی فرد (زادگاه اجتماعی)؛ (3) خصایص ارثی؛ (4) كوشش و فعالیت شخصی؛ و (5) عوامل تصادفی.[1]

در هر دوره زمانی، تركیب ویژه‌ای از عوامل فوق در جامعه حاصل می‌اید و در نتیجه این تركیب، الگوی توزیع درآمد در جهت ایجاد تعادل یا عدم تعادل بیشتر تغییر می‌یابد. وضعیت ایران از نظر تأثیر عوامل فوق بر الگوی توزیع درآمد در سال‌های 1347 تا 1382 باید در پنج دوره جداگانه مورد مداقه قرار گیرد:

دوره اول 56 ـ 1347

دوره دوم 62 ـ 1358

دوره سوم 67 ـ 1363

دوره چهارم 75 ـ 1368

دوره پنجم 82 ـ 1376

در دوره اول، یعنی سال‌های 56 ـ 1347، كه مقارن با سال‌های اجرای برنامه چهارم و پنجم عمرانی می‌باشد، هرچند كه اهداف توزیع درآمدی از برنامه سوم عمرانی با اعمال سیاست‌های اصلاحات ارضی و ارائه خدمات تأمین اجتماعی شروع شد؛ ولی به دلیل تأكید زیادی كه نسبت به مسأله رشد اقتصادی مبذول می‌گشت، در عمل سیاست‌های توزیع متناسب درآمدها و خدمات در برنامه چهارم و پنجم عمرانی كشور چندان موفق نبوده‌اند و شاخص‌های نابرابری توزیع درآمد از جمله ضریب جینی در این سال‌ها افزایش یافته است.[2] در كل با توجه به استراتژی متكی بر افزایش تولید در مراحل اولیه و برخورد با الگوی توزیع درآمد در مراحل بعدی در این دوره، می‌توان گفت به استثنای عوامل ارثی كه طبیعتاً ثابت باقی می‌ماند، چهار دسته عوامل باقی مانده، همگی در جهت تشدید عدم تعادل در الگوی توزیع درآمد عمل كرده‌اند.[3]

در دوره دوم، یعنی سال‌های 62 ـ 1358، نظر به این‌كه استراتژی انتخاب شده در فرایند توسعه كشور، استراتژی متكی بر توزیع متعادل‌تر درآمد در مراحل اولیه و برخورد با مسأله تولید سرانه در مراحل بعدی بود، به استثنای عوامل ارثی، چهار دسته عوامل باقی مانده همگی در جهت تشدید تعادل در الگوی توزیع درآمد عمل كردند.[4] بررسی شاخص‌های توزیع درآمد از جمله ضریب جینی نشان می‌دهد كه وضعیت توزیع درآمد در این سال‌ها بهتر شده است.

در دوره سوم، یعنی سال‌های 67 ـ 1363، نظر به این‌كه مشكلات جنگ تحمیلی، تورم، كاهش درآمدهای ارزی و ركود تولید شدت یافت، دولت و سیاست‌گذاران اجرایی عملاً به سیاست‌گذاری‌های موضعی ـ موردی برای حل و فصل مسائل روزمره تمایل داشتند. به نظر می‌رسد كه طی این دوران در عمل استراتژی مشخصی بر سیاست‌گذاری‌های اقتصادی ـ اجتماعی حاكم نبوده است. توزیع درآمد در این سال‌ها به دلیل كاهش تولید سرانه و الگوی توزیع نامتعادل‌تر نسبت به سال‌های قبل از این دوره، در جهت ایجاد عدم تعادل بیشتر حركت كرده است.[5]

در دوره چهارم، یعنی سال‌های 75 ـ 1368، پس از پایان جنگ تحمیلی، تحت تأثیر فضای جدید خارجی و داخلی، ایران سیاست‌های تعدیل ساختاری را تجدید نمود. این سیاست‌ها، دامنه متنوع وگسترده‌ای از اصلاحات اقتصادی را طرح نمود. سیاست‌هایی مانند مقررات زدایی، خصوصی سازی، آزادسازی بازارهای مالی، تقلیل پرداخت‌های انتقالی و تلاش جهت كاهش حجم دولت برخی از مهم‌ترین آن‌ها می‌باشد.

از ویژگی این سیاست‌ها انتقال تأكیدات سیاستی، از برابری به كارایی و رشد اقتصادی بوده است. محاسبه شاخص اتكینسون برای سال‌های 1368 تا 1375 نشان می‌دهد كه وضعیت توزیع درآمد در این سال‌ها بدتر شده است.[6]

در دوره پنجم، یعنی سال‌های 82 ـ 1376 سیاست‌های تعدیل هم‌چنان ادامه یافت؛ اما به نظر می‌رسد به بار نشستن نتایج برخی از سیاست‌های دوره‌های گذشته، ثبات اقتصادی (البته به طور نسبی) و افزایش بهای نفت در كاهش عدم تعادل توزیع درآمد در این دوره مؤثر بوده‌اند. به طوری كه بررسی شاخص ضریب جینی نشان می‌دهد نابرابری توزیع درآمد در این سال‌ها تا حدودی كاهش یافته است.

3 ـ مروری بر مطالعات انجام شده درباره اثر سیاست‌های مخارج اجتماعی دولت بر توزیع درآمد

در این قسمت به اختصار برخی از پژوهش‌هایی كه آثار سیاست‌های مخارج اجتماعی دولت بر نابرابری توزیع درآمد را بررسی كرده‌اند، مورد اشاره قرار می‌دهیم.
مطالعه چو، داوودی وگوپتا[7]

آن‌ها در این پژوهش به بررسی وضعیت توزیع درآمد برخی كشورهای در حال توسعه طی دهه‌های اخیر پرداخته‌اند. سپس توزیع درآمدها قبل و بعد از اجرای سیاست‌های مخارج اجتماعی دولت و مالیات‌ها را مورد بررسی قرار داده‌اند. تحقیقات آن‌ها نشان می‌دهد كه در دهه‌های 1980 و 1990 بسیاری از كشورهای در حال توسعه افزایش در نابرابری درآمد را تجربه كرده‌اند و به رغم عدم هدف گذاری خوب و دقیق سیاست‌های مخارج اجتماعی، از جمله مراقبت‌های بهداشتی و آموزش ابتدایی در این كشورها، آثار آن‌ها فزاینده است.
مطالعه لوكایون و ژرمی دیس[8]

آن‌ها با بررسی تأثیر مالیات‌ها و مخارج دولت بر توزیع درآمد در كشوهای مختلف، به نتایج زیر دست یافته‌اند:

1- تأثیر كلی سیاست‌های مالیاتی و مخارج دولتی در كشورهای مختلف، آثار توزیع مجددی یكسانی ندارند. این تفاوت‌ها به دلیل عدم تناسب نسبت مالیات‌ها و مخارج در این كشورها، تفاوت تركیب مخارج و درآمدها و روش‌های ناهمسان توزیع آن‌ها می‌باشد.

2- مخارجی كه امكان استفاده از آن‌ها برای افراد بیشتری در جامعه وجود دارد (مانند مخارج آموزش ابتدایی و مخارج بهداشت و رفاه اجتماعی) عموماً از تصاعد بالاتری نسبت به مخارجی كه افراد كمتری امكان استفاده از آن را دارند (مانند مخارج آموزش عالی) برخوردارند.
مطالعه بختیاری[9]

بختیاری در این پژوهش با استفاده از مدل‌های اقتصاد سنجی اثر مخارج آموزشی، مخارج بهداشتی و یارانه‌های پرداختی دولت را در كنار متغیرهای كلان اقتصادی نظیر بیكاری، تورم و درآمد سرانه بر توزیع درآمد مورد بررسی قرار داده است و به این نتیجه رسیده است كه هزینه‌های آموزشی، بهداشتی و یارانه‌های پرداختی دولت تأثیر مثبت و قابل انتظاری بر توزیع درآمد دارد.
مطالعه ابونوری[10]

ابونوری در این پژوهش ابتدا با برآورد الگو براساس شاخص توزیع درآمد، سطح نابرابری اقتصادی برای سال‌های 70 ـ1350 را محاسبه كرده است و سپس با استفاده از مدل‌های اقتصادسنجی در بررسی شدت و جهت عوامل مؤثر بر توزیع درآمد، به نتایج زیر دست یافته است.

1- در اثر یك درصد افزایش در هزینه‌های دولتی (متشكل از هزینه‌های اجتماعی، اقتصادی، دفاعی و عمومی دولت) برای هر خانواده، تركیب هزینه‌ها چنان بوده است كه به جای كاهش سطح نابرابری، حدود 36/0 درصد به آن افزوده شده است.

2- یارانه‌های پرداختی دولت چنان بوده است كه به جای كاهش نابرابری اقتصادی، در جهت افزایش آن عمل كرده است.

4ـ اثر سیاست‌های مخارج اجتماعی دولت بر توزیع درآمد

توزیع درآمد مناسب یكی از اهداف اقتصادی دولت است و دولت موظف است كه در نیل به عدالت اجتماعی و فراهم نمودن اسباب توزیع درآمد، در جهت كسب حداكثر رفاه اجتماعی تلاش كند.[11] از سوی دیگر شواهد نشان دهنده اختلافات درآمدی، علاقه اقتصاددانان در جهت كاهش نابرابری توزیع درآمد را به خود جلب كرده است. وجود این اختلافات درآمدی توجه اقتصاددانان را به سیاست‌های مالی و سیاست‌های مالیاتی تصاعدی به عنوان ابزار توزیع مجدد در كوتاه‌مدت و بلندمدت تشدید كرده است.

در كشورهای در حال توسعه، فقرا به ندرت مالیات بر درآمد می‌پردازند و مخارج آموزشی و بهداشتی و دیگر حساب‌های پرداخت انتقالی، سهم بزرگی از بودجه را شامل می‌شود. عده‌ای معتقدند كه طرف مخارج بودجه باید به عنوان ابزار مقدماتی توزیع در نظر گرفته شود.[12] مهم‌ترین نقش سیاست مالیاتی به عنوان ابزار توزیع مجدد، باید تأمین درآمد به منظور تأمین مالی مؤثر مخارج خاص فقرا و دیگر مخارج اسمی دولت و اجتناب از ایجاد عدالت افقی باشد. از سوی دیگر هزینه‌های اجتماعی دولت كه عموماً صرف پرداخت به بازنشستگان، سوبسیدها، پرداخت به بیكاران، هزینه‌های آموزش، هزینه‌های بهداشت و سلامت جامعه و مانند آن‌ها می‌شود، جزء هزینه‌های تمام شدنی نیستند و به عنوان بخشی از هزینه‌های انتقالی به شمار می‌روند كه جابجایی منابع از بخش‌های دیگر (بخش خصوصی) به بخش عمومی را ایجاد نمی‌كند؛ بنابراین كاهش در عدم كارایی را كمتر می‌توان مشاهده كرد.[13]

توزیع درآمد حالت‌های متعددی دارد. توزیع درآمد بازار یكی از مهم‌ترین انواع توزیع درآمد است. توزیع درآمد قابل تصرف نوع دیگر آن است. شخص می‌تواند توزیع درآمد قابل تصرف را به همراه پرداخت‌های انتقالی خاص دولت مانند آموزش و خدمات بهداشتی در نظر بگیرد. وسیع‌تر از آن شخص می‌تواند تحلیل توزیع درآمد قابل تصرف را به همراه همه خدمات دولتی شامل دفاع، قضاوت و خدمات زیر بنایی در نظر بگیرد. در یك كشور كه مقیاس بزرگی از آموزش عمومی و مراقبت‌های بهداشتی رایگان ارائه می‌شود توزیع درآمد بازار و درآمد قابل تصرف می‌تواند به طور اساسی تفاوت داشته باشد. اثر پرداخت‌های انتقالی و مخارج در كوتاه‌مدت بین درآمد قابل تصرف و درآمد بازار متفاوت است؛ اما آن‌ها می‌توانند در طول زمان نیز بر توزیع درآمد بازار اثر بگذارند.[14] نكته حائز اهمیت در مورد مخارج اجتماعی دولت این است كه اندازه‌گیری منافع ناشی از مخارج دولت در توزیع درآمد كار چندان ساده‌ای نیست. برای مثال حتی نمی‌توان كل مخارج پرداختی دولت را معادل منافع دریافتی توسط افراد واجد شرایط دانست؛ زیرا بخشی از وجوه مربوط به پرداخت‌های انتقالی، به كاركنان اجرایی این گونه برنامه‌های رفاهی دولت پرداخت می‌شوند كه این كاركنان در حقیقت اعضای جمعیت كمك‌گیرنده را تشكیل نمی‌دهند.[15] هم‌چنین یك بچه از طبقه متوسط روستا به احتمال زیاد، منافع بیشتری از یك بچه شهری هم‌طبقه، از مخارج آموزشی یكسان به دست می‌آورد. از این رو آن‌چه تخصیص می‌یابد هزینه‌ها هستند و تشخیص درستی از منافع وجود ندارد.[16]
نقش مخارج اجتماعی دولت

سیاست‌های مخارج اجتماعی دولت بر توزیع درآمد مؤثر است، نه تنها به خاطر این‌كه مخارج اجتماعی می‌تواند بلافاصله بر منافع تأثیر بگذارد (به طور مثال، مخارج بهداشت و خدمات آموزشی)، بلكه به خاطر این‌كه این مخارج می‌توانند بر توزیع ظرفیت كسب درآمد خانواده نیز تأثیر بگذارند. بنابراین به شكل‌گیری توزیع درآمد بازار طی زمان كمك می‌كنند. به عنوان مثال مخارج آموزش ابتدایی با یك وقفه بلندمدت بر توزیع درآمد مؤثرند.[17]

سرمایه انسانی از جمله زمینه‌های مهمی است كه اقدامات عمومی در آن می‌تواند منجر به تفاوت بسیار بزرگ در توزیع درآمدها شود. دو دلیل قاطع وجود دارد كه دولت‌ها به واسطه آن مخارج خود در زمینه آموزش را به طور چشم‌گیری افزایش داده‌اند: اول آن كه بازدهی اجتماعی این كار بسیار بالاست و سرمایه‌گذاری در این زمینه‌ها به افزایش بهره‌وری نیروی كار، و به تبع آن، بالا رفتن درآمد ملی و كاهش نابرابری توزیع درآمد منجر می‌شود.[18] دوم آن كه مشاهده شده است آموزش دختران به طور منظمی اثر منفی بر روی باروری و اثر مثبت بر بهداشت و سلامت خانواده داشته است؛ از این رو در بهبود توزیع درآمد مؤثر است.[19]

مطالعات نشان می‌دهد كه در بسیاری از كشورها یك افزایش در ورود به آموزش متوسطه به طور معناداری توزیع سرمایه‌های انسانی و ظرفیت درآمدهای آن را بهبود می‌بخشد.[20] برای افزایش منافع ناشی از مخارج آموزشی دولت، توجه به نكات زیر ضروری است:

· در بسیاری از كشورهای در حال توسعه در نظر گرفتن معیارهای آموزشی كه فقط به تكرار دروس و درجازدن منتهی می‌شود و به كسب مهارت نمی‌انجامد، كارساز نخواهد بود. در این زمینه تجربه كشورهای كمونیستی در سرعت دست‌یابی به آموزش دانشگاهی برجسته است.[21]

· كشورهایی كه تعهدات اولیه و بنیادی نسبت به آموزش همگانی برای خود ایجاد كرده‌اند، هم‌چنان كه رشد حاصل شده است، ثمره آن را به شكل برابری بیشتر گرفته‌اند و بازدهی اجتماعی، سرمایه‌گذاری بیشتر در آموزش، برای برخورداری از منافع هم زمان به شكل تولید حقیقی را مجاز دانسته است.[22]

· سرمایه‌گذاری در زمینه آموزش یك پدیده مربوط به نسل‌هاست. مخارج امروز اثری روی تولید دارد كه قابل مشاهده و فوری نبوده؛ بلكه با تأخیر است.[23]

· مسأله دیگر كه در مخارج آموزش باید مورد توجه قرارگیرد، بهبود ظرفیت‌های آموزگاران است كه از طریق حقوق و آموزش بهتر معلمان امكان‌پذیر است.[24]

· در بسیاری از كشورها آموزش دانشگاهی رایگان به قیمت هزینه‌های بالا فراهم شده است، در حالی كه برای كنترل مخارج دولتی، هزینه‌های پرسنلی آموزش ابتدایی در سطحی حداقل نگه‌داشته شده‌اند. این امر ناگزیر به آمادگی ناكافی در سطح ابتدایی منتهی می‌شود، هر چند كه در آمارهای نام نویسی نیز افزایشی حاصل شده باشد.[25]

یكی دیگر از معیارهای توزیع مناسب درآمد، ارائه بهداشت و درمان مجانی و یا ارزان در سطح گسترده است. دركوتاه‌مدت و با بهبود تكنولوژی‌های معین و روش‌های تولید ثابت بهبود بهداشت می‌توان به افزایش بهره‌وری نیروی كار كمك كرد. در بلندمدت نیز بهبود بهداشت تا آن‌جا كه به نوآوری كمك می‌كند قادر است به ترقی بهره‌وری كمك بیشتری كند و كمك می‌كند تا نیروهای كار به طور مؤثرتری به كار روند.[26]

هرچه استفاده از امكانات بهداشتی برای افراد بیشتری میسر باشد، افزایش بهره وری و به تبع آن افزایش درآمد حاصل از كار، برای افراد بیشتری از جامعه محقق می‌شود؛ پس مخارج بهداشتی می‌تواند به توزیع برابر درآمد كمك كند، بخش دیگر مخارج اجتماعی دولت پرداخت‌های انتقالی دولت شامل، كوپن‌های مختلف مواد غذایی برای افراد كم‌درآمد، سیستم تأمین اجتماعی برای سالمندان و بازنشستگان، بیمه‌های بیكاری، بیمه‌های از كار افتادگی، كمك‌های نقدی و غیر نقدی و غیره می‌باشد.[27]

نكته حائز اهمیت در مورد مخارج اجتماعی دولت این است كه برخی مخارج مانند مخارج آموزش ابتدایی، بهداشت و رفاه اجتماعی و هم‌چنین تأمین اجتماعی عموماً از تصاعد بالایی برخوردارند و نرخ تمركز در آن‌ها بسیار پایین است، به این معنا كه دریافت‌كنندگان این مخارج عمدتاً از دهك‌های پایین درآمدی می‌باشند تا دهك‌های بالای درآمدی. در مقابل مخارج آموزش متوسطه از درجه تمركز بیشتر و مخارج آموزش عالی از درجه تمركز بسیار بالایی برخوردارند و خانواده‌های فقیرتر كمتر از آن برخوردارند.[28]

درمورد مخارج اجتماعی توجه به نكات زیر ضروری است:

· در مورد برخی مخارج اجتماعی باید یك بررسی مجدد صورت گیرد و به جای آن كه بعضی خدمات بدون هزینه به هر كسی ارائه شود، گروه‌های كم درآمد را مورد شناسایی قرار داده و خدمات را به صورت مجانی به آن‌ها ارائه داد؛ در حالی كه سایر خانوارها باید بهای آن را پرداخت كنند.[29]

· دولت‌هایی كه سیاست‌های مخارج اجتماعی خود را با تكیه بر نرخ رشد اقتصادی پایدار خود به طور فزاینده‌ای افزایش داده‌اند، شاخص‌های اجتماعی آن‌ها بدون تغییر قابل ملاحظه‌ای در مخارج اجتماعی به صورت نسبتی از محصول ناخالص داخلی آن‌ها، بهبود یافته است.[30]

· تقابل بین مالیات‌های تصاعدی، سیاست‌های انتقالی و توزیع درآمد در بسیاری از كشورهای در حال توسعه به دلیل وجود یك رشته عوامل منحصر به فرد، پیچیده‌ شده‌اند كه به طور معمول به علّت ضعیف بودن شاخص‌های مالی در این كشورهاست. برخی از این شاخص‌ها عبارتند از پایین بودن نسبت ، حاكمیت ضعیف دولت، گسترده بودن فرار مالیاتی، رجحان مالیات‌های غیرمستقیم، نقش محدود پرداخت‌های انتقالی و سیاست‌های مخارج اجتماعی. وجود این شاخص‌ها توانایی سیاست‌های مالیاتی و مخارج اجتماعی دولت در توزیع مجدد درآمد‌ها را دچار ابهام می‌كند.[31]

· مطالعات نشان می‌دهند در كشورهایی كه برنامه‌های آموزشی و بهداشتی خوب هدف گذاری شده و تصاعدی بوده‌اند، این برنامه‌ها درآمد بالقوه كارگران با درآمد پایین را افزایش داده‌اند كه در نتیجه آن برخی كشورها به رشد اقتصادی دست یافته‌اند. اگر چه همه كشورهای با میزان رشد اقتصادی بالا به كاهش در نابرابری دست نیافته‌اند.[32]

· تأمین اجتماعی می‌تواند استمرار و تداوم كوشش‌های ایجاد تعادل را جذاب‌تر نماید.[33]
5 ـ ساختار نظری مدل

همان‌طوركه پیش‌تر اشاره شد، از آن‌جا كه مخارج اجتماعی دولت می‌تواند در كاهش نابرابری توزیع درآمد مؤثر باشد، می‌توان انتظار داشت كه با توجه به رشد مخارج اجتماعی دولت در طول سال‌های 82 ـ 1348، از میزان نابرابری توزیع درآمد در طول این سال‌ها كاسته شده باشد. بخشی از این افزایش مستمر در مخارج اجتماعی دولت به دلیل توجه خاص دولت به سیاست‌های مختلف توزیعی برای كاهش وضعیت توزیع نامتعادل درآمدها و آگاهی سیاست‌گذاران بخش دولتی از نقش این مخارج در كاهش نابرابری توزیع درآمد می‌باشد.

در این قسمت تلاش می‌گردد با توجه به میزان و اهمیت تأثیر‌گذاری این مخارج در توزیع درآمد با ارائه یك مدل سری زمانی، تأثیر مخارج اجتماعی دولت بر نابرابری توزیع درآمد در ایران به صورت تجربی بررسی گردد.

قبل از ارائه مدل توضیحات لازم در خصوص تأثیرگذاری هر یك از متغیرهایی كه در تصریح مدل مؤثر هستند، ارائه می‌گردد.

الف) رشد اقتصادی: ارتباط بین رشد اقتصادی و توزیع درآمد به نحو غیر قابل انكاری پیچیده است. اقتصادانان كلاسیك اعتقاد داشتندكه رشد اقتصادی به همراه بهبود توزیع درآمد مقدور نیست و یكی از شرایط ایجاد رشد سریع اقتصادی را تشدید نابرابری در توزیع درآمدها می‌دانند. شایان ذكر است مطالعات آماری اخیر نمونه‌های زیادی از كشورهای در حال توسعه را نمایان می‌سازد كه رشد اقتصادی را به همراه بهبود توزیع درآمدها تجربه كرده‌اند.[34]

از جمله دلایل ارتباط مستقیم رشد و نابرابری این است كه رشد اقتصادی منجر به افزایش طبقه بالای درآمدی شهرنشینان می‌شود كه می‌تواند به افزایش نابرابری درآمد شهرنشینان بینجامد.[35]

ب)تورم: تورم یكی از دشواری‌های اقتصادی كشورهای در حال توسعه است. برخی مطالعات نشان می‌دهد كه نرخ تورم بالا همراه با نوسانات زیاد با نابرابری درآمدی بالا در ارتباط است. اگر چه باگذشت زمان توزیع درآمد به متغیرهای واقعی، بیشتر از تورم بستگی دارد. متغیر تورم، متغیری است كه افزایش آن دال بر وجود عدم تعادل و عدم ثبات در سیاست‌های اقتصادی است كه موجب برهم خوردن تخصیص منابع و كاهش انگیزه فعالیت در تولید و سرمایه‌گذاری است؛ كه هر یك از این پیامدها عوامل برهم‌زننده وضعیت توزیع درآمد در كشور هستند.[36]

ج) بیكاری: بررسی‌ها نشان می‌دهند در هر اقتصاد و در هر سطح از توسعه‌یافتگی، افزایش بیكاری یا اشتغال ناقص همواره به صورت یكی از ویژگی‌های اصلی مشكل فقر و نابرابری توزیع درآمد مطرح است.[37] البته كاهش بیكاری تنها زمانی می‌تواند تأثیر مثبت بر توزیع درآمد داشته باشد كه به طور وسیع و یا حتی در حد محو بیكاری دائم انجام شود. در این صورت ساختار اقتصاد تغییر كرده و زمینه‌ای مناسب برای كاهش نابرابری فراهم می‌اید.[38]

شولتز(1961) از جمله محققینی است كه به بررسی اثر رشد، تورم و بیكاری بر نابرابری توزیع درآمد پرداخته است. وی در كار تجربی خود با استفاده از اطلاعات سری زمانی، مهم‌ترین عامل مؤثر در نابرابری را بیكاری دانسته، در حالی كه اثر تورم و اثر سهم درآمد عوامل تولید را بسیار كم اهمیت‌تر بیان كرده است.[39]

مدل اولیه شولتز به وسیله اساكی و بلایندر اصلاح شد و به عنوان مدل استاندارد در زمینه مطالعات سری زمانی در مورد توزیع درآمد مطرح شد. مدل اساكی و بلایندر متغیرهای ضریب جینی، تورم، بیكاری و متغیر روند را به عنوان متغیرهای اصلی مدل مطرح می‌كند.[40]

در این تحقیق، به منظور بررسی تأثیر عوامل كلان اقتصادی روی توزیع درآمد در ایران، با توجه به ادبیات مطرح شده و مدل‌های نظری ارائه شده قبلی، از مدل رگرسیونی خطی ساده بهره گرفته شده است. به طوری كه در این تحقیق شاخص ضریب جینی به عنوان معیار كلی توزیع درآمد، متغیر وابسته و شاخص‌های كلان اقتصادی به همراه مخارج اجتماعی دولت متغیرهای مستقل مدل انتخابی را تشكیل می‌دهند.

اطلاعات مربوط به این شاخص‌ها عموماً از اطلاعات منتشر شده به وسیله سازمان برنامه و بودجه و بانك مركزی ایران جمع‌آوری شده است. درآمد قابل تصرف (درآمد شخصی ) از كسر هزینه‌های دولتی (عمرانی و جاری) از درآمد خالص ملی به قیمت‌های ثابت سال 1361 به دست آمده است. این اطلاعات در جدول شماره یک نشان داده شده است.

برای بررسی تأثیر عوامل مذكور بر توزیع درآمد از یك معادله اقتصاد سنجی به صورت زیر استفاده شده است:


LGINI= لگاریتم طبیعی ضریب جینی توزیع درآمد

LEXPEN = لگاریتم طبیعی مخارج اجتماعی دولت

YD(-1) = درآمد قابل تصرف با یك وقفه زمانی

UNEMP = نرخ بیكاری

INF(-1) = نرخ تورم با یك وقفه زمانی

DUM68 = متغیر مجازی، قبل از سال 1368، یك و بعد از سال 1368، صفر

DUMINF = متغیر مجازی، تورم بالای 10%، یك و تورم كمتر از 10%، صفر

= جمله خطا.

نرخ بیكاری

نرخ تورم

درآمد قابل تصرف

(میلیارد ریال)

مخارج اجتماعی دولت به قیمت ثابت سال 1361(میلیارد ریال)
6 ـ نتایج حاصل از برآورد

مدل مذكور با استفاده از داده‌های سری زمانی سال‌های 82 ـ 1348 و به كمك روش حداقل مربعات معمولی (OLS) برآورد گردیده است. نتایج به دست آمده در این مدل به شرح زیر است:

LGINI= 0/31 – 0/11 LEXPEN + 0/0000007 YD(-1) +0/12 LUNEMP + 0/003 INF (-1) – 0/08

T-stat (-2/49) (-4/86) (2/6) (3/65) (2/06)

DUM68 + 0/03 DUMINF

(-1/98)


(1/02)


R2=0/72 F-stat = 11/63 D-W = 2/04

همان‌گونه كه مشاهده می‌شود در رابطه فوق، ضریب برآورد شده برای لگاریتم مخارج اجتماعی دولت منفی و با انتظارات تئوریكی سازگار است. هم‌چنین ضریب مذكور به لحاظ آماری، در سطح اطمینان بسیار بالا، معنی‌دار است. از آن‌جا كه مدل فوق یك مدل لگاریتمی است، می‌توان این‌گونه استنباط كرد كه ضریب متغیر مخارج اجتماعی در واقع بیان كننده كشش برابری توزیع متغیر مخارج اجتماعی دولت است. به این معنا كه به ازای یك درصد افزایش در مخارج اجتماعی دولت، به طور متوسط 11/0 درصد از ضریب جینی كاسته می‌شود. معیار ضریب تعیین تعدیل شده نیز گویای آن است كه حدود 65 درصد از تغییرات متغیر وابسته به كمك تغیرات متغیرهای توضیحی فوق توضیح داده می‌شوند. ارتباط بین ضریب جینی و مخارج دولت در شکل یک نشان داده شده است.






در مورد درآمد قابل تصرف باید گفت: درآمد قابل تصرف با یك دوره وقفه زمانی بر ضریب جینی تأثیر می‌گذارد. نتایج به دست‌آمده معنادار بودن آماری و نیز علامت مورد انتظار ضریب مذكور را تایید می‌نماید. مدل بیان‌گر رابطه مثبت بین نرخ تورم و نرخ بیكاری با ضریب جینی است كه در سطح اطمینان بسیار، معنادار به دست آمده‌اند و با انتظارات تئوریك سازگار می‌باشند. به عبارت دیگر هم تورم و هم بیكاری تأثیر منفی بر توزیع درآمد دارند؛ زیرا موجب افزایش ضریب جینی شده‌اند كه خود حاكی از بدتر شدن توزیع درآمد می‌باشد.

ضریب متغیر دامی[41] برای نرخ تورم در سال‌های قبل از 1368، یعنی سال‌های قبل از اجرای سیاست‌های تعدیل منفی به دست آمده است. پس می‌توان گفت سیاست‌های اقتصادی اجرا شده در سال‌های قبل از سال 1368 در كاهش نابرابری توزیع درآمد مؤثر بوده‌اند. ضریب متغیر دامی برای نرخ‌های تورم بیشتر از 10درصد، مثبت است كه مطابق با انتظارات تئوریك به دست آمده است. زیرا طبق مبانی نظری، نرخ‌های تورم بالا در ایجاد نابرابری توزیع درآمد مؤثر هستند.
7 ـ خلاصه ونتیجه گیری

با توجه به مباحث مطرح شده پیرامون نقش مخارج اجتماعی دولت در كاهش نابرابری توزیع درآمد و نتایج به دست آمده از تخمین مدل می‌توان گفت مطابق انتظارات تئوریك، مخارج اجتماعی دولت تأثیر مثبت بر بهبود توزیع درآمد داشته‌اند و به كاهش نابرابری توزیع درآمد كمك كرده‌اند. حال برای افزایش میزان تأثیرگذاری این مخارج برای كاهش نابرابری توزیع درآمد، موارد زیر پیشنهاد می‌گردد.

1- به جای آن‌كه ارائه برخی خدمات بدون هزینه و یا كم هزینه نظیر مخارج خدمات بهداشتی به همه افراد صورت گیرد، گروه‌های كم درآمد را مورد شناسایی قرار داده و این خدمات به صورت مجانی به آن‌ها ارائه گردد.

2- سیاست‌های مخارج اجتماعی دولت با تكیه بر نرخ رشد اقتصادی پایدار و به طور مستمر انجام شود. این امر به افزایش میزان تأثیرگذاری این مخارج در بهبود توزیع درآمد كمك می‌كند.

3- خدمات بهداشتی و بیمه‌های تأمین اجتماعی در سطحی فراگیر انجام گیرد؛ زیرا این مخارج از درجه تمركز كمتر و تصاعد بیشتری برخوردارند و گروه‌های كم درآمد بهره‌مندی بیشتری از این مخارج نسبت به گروه‌های پر درآمد دارند.

4- نظام آموزشی كشور در جهت تنوع دروس و بهبود ظرفیت‌های آموزگاران اصلاح و تجدید نظر گردد.

در مجموع می‌توان چنین نتیجه گرفت كه چنانچه هدف سیاست‌گذاری كاهش ضریب جینی باشد و اصلاحات مذكور به درستی صورت گیرد، میزان اثر‌گذاری سیاست‌های مخارج اجتماعی دولت در جهت بهبود توزیع درآمد، بیش از پیش افزایش خواهد یافت.





[1] . حسین عظیمی، مدارهای توسعه نیافتگی، چاپ دوم: نشر نی، تهران 1371، ص 205.

[2] . صادق بختیاری، تحلیلی از توزیع درآمد با استفاده از روش پارامتریك، چاپ اول: معاونت امور اقتصادی و دارای وزارت اقتصاد و دارایی، تهران 1382، ص 147- 144.

[3] . حسین عظیمی، پیشین، ص205.

[4] . همان، ص205.

[5] . همان، ص 206- 205.

[6] . ر.ك: محمد رضا یوسفی، «عدالت و رفاه اجتماعی، بررستی تغییرات رفاه اجتماعی مناطق شهری و روستایی ایران (دوره 1378 – 1368)»، مجله اندیشه، سال نهم، ش سوم و چهارم، 1382،ص 92- 70.

[7] . كیانگ چو، جمید داوودی و سانجیوگوپتا، «سیاست‌های مخارج اجتماعی دولت و مالیات‌ها و توزیع درآمد در كشورهای در حال توسعه»، ترجمه محسن كلانتری، مجله پژوهش‌ها و سیاست‌های اقتصادی، سال دهم، ش 23 ، ص 151- 101.

[8]- Lecaillon, J., and Germidis, D."Income redistribution", in Internasional Labour Review , July – August 1976,PP 27- 42.

[9] . صادق بختیاری، تحلیلی از توزیع درآمد با استفاده از روش پارامتریك، چاپ اول: معاونت امور اقتصادی وزارت امور اقتصادی و دارایی، تهران 1382.

[10] . اسمعیل ابونوری، «اثر شاخص‌های اقتصاد كلان بر توزیع درآمد در ایران»، مجله تحقیقات اقتصادی، ش 51، ص 31- 1.

[11] . جمشید پژویان، اقتصاد بخش عمومی (جلد اول)، چاپ اول: جهاد دانشگاهی تهران، تهران 1369، ص29.

[12]- Tanzi, Vito, and ludger Schuknecht, 1997,"Reconsidering the Fiscal Role Of Government: the International experience", American Economic Review. 1998. pp. 164-168"

[13] . جمشید پژویان، پیشین، ص277- 276.

[14] . كیانگ چو، حمید داوودی و سانجیو گوپتا، پیشین، ص108- 107.

[15] . احمد جعفری صمیمی، اقتصاد بخش عمومی(1)، چاپ پنجم: سمت، تهران 1381، ص146.

[16] . كیانگ چو، حمید داوودی، سانجیو گوپتا ،پیشین، ص 140.

[17] . همان، ص108.

[18] . حمید ابریشمی، اقتصاد ایران، چاپ اول: علمی و فرهنگی، تهران 1375، ص255.

[19] . آلبرت فیشلو، «نابرابری درآمد، فقر و رشد اقتصادی»، ترجمه تیمور محمدی، مجله برنامه و بودجه، ش7 ، ص 134.

[20] . كیانگ چو، حمید داوودی، سانجیو گوپتا، پیشین، ص 122.

[21] . آلبرت فیشلو، پیشین، ص 134.

[22] . همان، ص134.

[23] . همان، ص 134.

[24] . همان ص 139.

[25] . همان، ص 139.

[26] . ژاك لوكایون و دیگران، بررسی تحلیل توزیع درآمد و توسعه اقتصادی، ترجمه احمد اخوی، چاپ اول: مؤسسه مطالعات و پژوهش‌های بازرگانی، تهران 1373، ص 105- 104.

[27] . احمد جعفری صمیمی، پیشین، ص 145.

[28] . ژاك لوكایون و دیگران، پیشین، ص 201- 200.

[29] . همان، ص 218.

[30] . كیانگ چو، حمید داوودی و سانجیو گوپتا ، پیشین، ص 133.

[31] . همان، ص 102.

[32] . همان، ص 128.

[33] . اسمعیل ابونوری، «اثر شاخص‌های اقتصاد كلان بر توزیع درآمد در ایران»، مجله تحقیقات اقتصادی، ش 51، ص 6.

[34] . مسعود نیلی و علی فرح بخش، «ارتباط رشد اقتصادی و توزیع درآمد»، مجله برنامه و بودجه، ش 34 و 35 ، ص122.

[35] . كیانگ چو، حمید داوودی، سانجیو گوپتا، پیشین، ص 123- 122.

[36] . داود سوری، «فقر و سیاست‌های كلان اقتصادی»، مجله برنامه و بودجه، ش 34 و 35 ، ص160.

[37] . مسعود نیلی و علی فرح بخش، پیشین، ص 144- 143.

[38] . ژاك لوكایون و دیگران، پیشین، ص 131.

[39]- Schultz, T.W. "Investment in Human Capital". American Economic review. Vol 51, NO.1 , 1961, pp.1-17.

[40]- Blinder A. and H.Y. Esaki. "Macro economic Activity and Income Distribution in the postwar united states". The Review of Economics and statistics, vo 160, No 4,1976, pp.604-609.

[41] . Dummy variable

عنوان مقاله: شبیه سازی؛ کمک به مدیران برای تصمیم گیری

مولف/مترجم: اسمعیل کندری

موضوع: تصمیم گیری
سال انتشار(میلادی): 2008
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 199
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com
چکیده: تصمیم گیری برای استفاده کارا از نیروی انسانی، تجهیزات و دیگر منابع سازمانی برای هر مدیری، امری ضروری است . از این رو، مدیر همیشه در صدد است تا بیشترین بهره‌وری را از امکانات و منابع خود برای دستیابی به هدفهای از پیش تعیین شده، محقق سازد. شبیه سازی (Simulation)می‌تواند به عنوان یکی از تکنیکهای موَثر و پرقدرت مدیران امروزی مورد استفاده قرار گیرد. شبیه سازی تقلیدی از عملکرد یا سیستم واقعی با گذشت زمان است که گذشته از اینکه با دست یا به وسیله کامپیوتر انجام می شود، به ایجاد ساخت تاریخچه سیستم و بررسی آن به منظور دستیابی به نتیجه گیری هایی در مورد عملکرد سیستم واقعی مربوط می شود. تکنولوژی و نرم افزارهای شبیه سازی یکی از قدرتمندترین روشها و ابزارهای در خدمت مدیران، مهندسان صنایع، تحلیل‌گران سیستمها و ... که آنها را قادر می‌سازد پیش از اتخاذ هر تصمیمی در مورد هر سیستم تولیدی یا خدماتی در دست پیاده سازی و یا در حال کار را شبیه‌سازی کرده،بررسی‌های لازم آماری را در تمامی ابعاد آن، برای تصمیم‌گیری بهتر و با هدف کاهش هزینه و افزایش سود یا راندمان به‏ عمل آورند.

مقدمه
تکنیک شبیه سازی، فرایندی است که به سازمانها کمک می کند تا نتایج عملکرد و فرآیند تصمیم گیری خود را پیش‌بینی، مقایسه و بهینه سازی کنند؛ بدون اینکه هزینه و ریسک تغییر فرآیندهای جاری و اجرای جدید را ، متحمل شوند. در حقیقت، شبیه سازی فرآیندی تکنیکی است که امکان نمایش فرآیند ها، منابع، کالاها و خدمات را در مدل دینامیکی فراهم می کند. به وسیله این ابزار کارامد، می توان هزینه ها و ریسک اتخاذ تصمیمهای نادرست در سازمان را کاهش داد و فرآیندها و محصولات سازمان را بهبود بخشید. هدف از ایجاد شبیه سازی به عنوان ابزاری جهت تحلیل برای پیش بینی تاثیر تغییرات سیستمهای موجود و طراحی برای پیش بینی عملکرد سیستم جدید است. مطالعات شبیه سازی برای تغییر در چگونگی روشهای کار و روشهای به کارگیری منابع است. مطالعات شبیه سازی مـــی تواند تاثیرهای فراوانی بر ارزش افزوده نهایی داشته باشند. این امر موجب شده است که در مهندسی مجدد طرحها، طراحی کارخانه و محصول، شبیه‌سازی کاربردهای ویژه خود را یافته، مدل سازی از واحدهای تولید، مطرح و اجرا شود. شبیه سازی یکی‌ از روشهایی است‌ که‌ برای‌ شناخت‌وضع‌ موجود و بهبود عملکرد سیستمها به وجود آمده‌ و یکی‌ از پرقدرترین‌ و مفید ترین‌ ابزارهای‌ تحلیل‌ عملکرد فرایندهای‌ پیچیدة‌ سیستمها است.‌ با استفاده از شبیه‌سازی، می‏توان طیف گسترده‌ای از مسائل دینامیک (پویا) را در حوزه‌های ساخت و تولید، پشتیبانی و خدمات، تجزیه و تحلیل کرد. شبیه‌سازی این امکان را فراهم می ‏آورد تا بتوان جریان مواد و کالاها، منابع انسانی، و اطلاعات را در سازمان خود مدل سازید و به واسطه شبیه سازی و تنظیم سناریو‏های مختلف، انیمیشن 3 بعدی و ... سیستم را مورد تجزیه و تحلیل قرار داده، نسبت به انجام بهبودهای بالقوه در آن اهتمام ورزید. تغییرات در سیستم را می توان ابتدا شبیه سازی کرد تا تاثیرشان بر عملکرد سیستم پیش بینی شود. شبیه سازی به منظور بررسی سیستمهای در دست طراحی نیز پیش از ایجاد آنها، کاربرد دارد.

تعریف شبیه سازی
شبیه سازی در فرهنگنامه WEBSTER به معنای: وانمودکردن یا نایل شدن به اصل چیزی بدون واقعیت است. شبیه سازی رایانه ای را به فرایند مدل سازی با استفاده از روابط ریاضی و منطقی و نیز اجرای مدل به وسیله رایانه گویند.
شبیه‌سازی، تکنیکی است که امکان نمایش فرآیندها، منابع، کالاها و خدمات را در مدل دینامیک رایانه ای فراهم می‌سازد. در حقیقت شبیه سازی رایانه‌ای ابزاری نیرومند برای پشتیبانی از تصمیمهای مدیریت و کاهش ریسک فرآیند تصمیم‌گیری با استفاده از ارزیابی و تحلیل استراتژی های مختلف است.
از شبیه‌سازی‌ تعریفهای‌ زیادی‌ ارائه‌ شده‌ است،‌ اما جامعترین‌ و کاملترین‌ تعریف‌ را شانون‌ ارائه‌ داده‌ است:
شانون‌در کتاب‌ خود: علم‌ و هنر شبیه‌ سازی‌سیستم‌ها شبیه‌ سازی‌ را چنین‌ تعریف‌ می‌کند: شبیه‌ سازی‌ عبارت‌ از فرایند طراحی‌ مدلی‌ از سیستم‌ واقعی‌وانجام‌ آزمایشهایی‌ با این‌ مدل‌ است‌ که‌ با هدف‌ پی‌بردن‌ به‌ رفتار سیستم‌ ، یا ارزیابی‌ استراتژیهای‌ گوناگون‌ - درمحدوده‌ای‌ که‌ به‌ وسیله‌ معیار و یا مجموعه‌ای‌ از معیارها اعمال‌ شده‌ است‌- برای‌ عملیات‌ سیستم‌، صورت ‌می‌گیرد. (شانون،1731 )

شبیه سازی چیست؟
شبیه سازی علم و هنر ساختن نمایشی (مدلی) از یک پروسه یا سیستم، به منظور ارزیابی و آزمایش راهبردها می باشد، و یا شبیه سازی، روشی برای آگاهی از نتایج ایده‌های پیشنهادی پیش از اجرای آنها است.
شبیه سازی را می توان برای: 1. بررسی و آزمایش روابط متقابل هر سیستم ساده و یا پیچیده؛2. مشاهده تغییرات اطلاعاتی، سازمانی و محیطی و تاثیر این تغییرات بر رفتار مدل؛3. شناخت و اصلاح در سیستم در حال بررسی؛4. به منظور تحقیق در مورد پاسخهای تحلیلی، مورد استفاده قرار داد.
در شرایطی ویژه باید از شبیه سازی استفاده کرد و آن در صورتی است که شرایط تحمیلی از سوی مسئله، امکان استفاده از راههای دیگر را برای حل آن مسئله محدود کند. این شرایط شامل:
زمانی است که تجزیه و تحلیل جبری میسر نیست، مانند: سیستم های غیر قطعی، سیستم های پویا، سیستم های پیچیده.
  زمانی است که امکان آزمایش در دنیای واقعی وجود ندارد : سیستم هنوز ایجاد نشده است، ریسکهای زیاد و خطرناکی وجود دارد، هزینه آزمایش بالا باشد.
اما زمانی ممکن است استفاده از شبیه سازی منجر به تامین هدفهای مورد نظر نشود. در این مواقع بهتر است برای حل مسئله، به دنبال راه حل دیگری باشیم. این موارد شامل زمانی است که:
- مسئله به طور کامل بررسی ومطالعه نشده باشد.
- هدف فرموله شده ای وجود ندارد.
- بتوان مسئله را از راه محاسبات جبری حل کرد.
- هیچ دیدی نسبت به جوابهای مسئله وجود نداشته باشد.
- بهره وری سیستم بسیار بالا باشد و الگوی ورود نیز بی نظم باشد.
برای ایجاد شرایط مناسب تدوین فرایند شبیه سازی، مراحلی متصور است. انجام درست این مراحل متضمن نتیجه گیری بهینه خواهد بود. این مراحل عبارتند از:
1. تعریف مسئله؛ 2. مشخص کردن هدفها؛ 3. بیان شرح کلی از سیستم؛ 4. جمع‌آوری‌‌ داده‌ها؛‌‌5. ساخت‌ ‌مدل؛  6. اعتبارسنجی و اعتبار بخش؛
  7.اجرای مدل؛ 8. تجزیه و تحلیل نتایج؛ 9. جمع بندی و ارائه گزارش.

چرا باید شبیه سازی کنیم؟
اما پرسشی که به طور معمول ایجاد می شود این است که انجام شبیه سازی چه لزومی دارد و چرا این تکنیک امروزه گستردگی روز افزونی یافته است؟ در پاسخ باید گفت:
- ممکن است آزمایشها روی سیستم واقعی، عملیات‌ سازمان‌ را مختل‌ سازند.
- از آنجا که مردم‌ جزء جدا نشدنی‌ سیستم‌ هستند، نتایج‌ حاصل‌ ممکن‌ است‌ متأثر از اثر هاثورن‌ باشند ، یعنی‌مردم‌ به‌ علت‌ زیر‌ نظر بودن‌ ، ممکن‌ است‌ رفتارشان‌ را تغییر دهند .
- ممکن‌ است‌ یکسان‌ نگهداشتن‌ شرایط‌ عمل‌ برای‌ هر بار تکرار یا اجرای‌ آزمایش‌ بسیار مشکل‌ باشد .
- به‌دست‌ آوردن‌ حجم‌ نمونه‌ای‌ یکسان‌ (و در نتیجه‌ معنی‌ دار بودن‌ آماری‌) ممکن‌ است‌ به‌ زمان‌ و هزینة‌زیادی‌ نیاز داشته‌ باشد .
- ممکن‌ است‌ که‌ آزمایش‌ کردن‌ در جهان‌ واقعی‌ امکان‌ کاووش‌ بسیاری‌ از گزینه‌ها را به‌ دست‌ ندهد.
دلایلی که در بالا گفته شد به دلیل مزایائی است که این تکنیک در رویارویی با محیط دارد. از جمله این مزایا می توان به موارد زیر اشاره کرد:
1. از این روش می توان در کمک به تحلیل هر سیستم استفاده کرد، هرچند داده های ورودی ناقص باشد.
2. معمولا دستیابی به داده های شبیه سازی بسیار کم هزینه تر از فراهم آوردن داده‌های مربوط به سیستم حقیقی است.
3. پس از ساختن هر مدل، می توان به منظور تحلیل طرحهای پیشنهادی، بارها آن را به کار گرفت.
4. به کار گیری این روش معمولا آسانتر از روشهای تحلیلی است.
5. در برخی موارد تنها راه یافتن مسئله است.
هرچند شبیه سازی تکنیک کارامدی در بسیاری از زمینه های ذکر شده را دارد، اما باید توجه داشت این روش ضعفهایی هم دارد، که عبارتند از:
1. مدلهای شبیه سازی شده معمولا پر هزینه است؛ زیرا ساخت و معتبر سازی آنها معمولا زمان بر است.
2. شبیه‌ سازی‌ دقیق‌ نبوده‌ و نمی‌ توان‌ درجه‌ این‌ بی‌ دقتی‌ را اندازه‌ گرفت‌. تحلیل‌ حساسیت‌ مدل‌ نسبت‌ به‌تغییر مقدار پارامترها تنها بخشی از این‌ مشکل‌ را حل‌ می‌ کند.

انواع‌ شبیه‌ سازی‌
انواع‌ مختلفی‌ از شبیه‌ سازی‌ وجود دارد که‌ اینجا برخی‌ از آنها را یادآور می‌شویم‌ :
1 . شبیه‌ سازی‌ همانی: مدلها از نظر شباهت‌ به‌ سیستم‌ واقعی‌، در یک‌ حوزه‌ وسیع‌ قرار دارند . در انتهای‌ این‌حوزه‌ می‌توان‌ خود سیستم‌ را به عنوان‌ مدل‌ آن‌ در نظر گرفت‌ و رفتار آن را بررسی‌ کرد‌. این‌ روش‌ را شبیه‌ سازی‌همانی‌ نامند. به‌ عبارت‌ دیگر این‌ روش‌ همان‌ آزمایش‌ مستقیم‌ روی‌ سیستم‌ است‌ که‌ گرچه‌ ساده‌ به نظر می‌رسد و در صورت‌ یافتن‌ پاسخی‌ برای‌ مسئله‌ مورد نظر، صد در صد قابل‌ استفاده‌ و مفید است.
2 . شبیه‌ سازی‌ نیمه‌ همانی: همان‌گونه که‌ از نام‌ این‌ روش‌ بر می‌آید، در مطالعه‌ سیستم‌ سعی‌ می‌شود تا آنجا که‌امکان‌ دارد از اشیاء و قوانین‌ واقعی‌ سیستم‌ استفاده‌ شود. تنها اشیاء یا مراحلی‌ از سیستم‌ واقعی‌ که‌ باعث‌ غیرممکن‌ شدن‌ شبیه‌ سازی‌ همانی‌ است‌، مدلسازی‌ می شود. به عبارت‌ دیگر بخشی‌ از مدل‌ سیستم‌، واقعی‌و بخش‌ دیگر غیر واقعی‌ یا شبیه‌ سازی‌ شده‌ است‌. برای‌ مثال:‌ مانورهای‌ نظامی‌ که‌ در آن‌ سربازان‌، افسران‌ وسلاح‌ها واقعی‌ بوده‌ ولی‌ خرابی‌ یا کشتاری‌ صورت‌ نمی‌گیرد و محل‌ عملیات هم، محل‌ واقعی‌ حمله‌ یا دفاع‌نیست.
3 . شبیه‌ سازی‌ آزمایشگاهی‌: در این‌ روش‌ بعضی‌ از نماها و اشیای سیستم‌ واقعی‌ به وسیله‌ امکانات ‌آزمایشگاهی‌ ساخته‌ شده، بعضی‌ نماها و روابط‌ دیگر به‌ وسیله‌ نمادها جایگزین‌ می‌شوند .
4 . شبیه‌ سازی‌ کامپیوتری‌: در شبیه‌ سازی‌ کامپیوتری‌، مدلی‌ که‌ از سیستم‌ زیر‌ بررسی‌ ساخته‌ می‌شود، یک‌برنامه‌ کامپیوتری‌ است‌؛ یعنی‌ تمامی‌ اشیا و نماهای‌ سیستم‌ به‌ ساختارهای‌ برنامه‌ای‌ و تمام مشخصات‌ و رفتارآنها به‌ متغیرها و توابع‌ ریاضی‌ تبدیل‌ می‌شود . قوانین‌ و روابط‌ حاکم‌ بر سیستم‌ و ارتباطشان‌ با یکدیگر دربرنامه‌ در نظر گرفته‌ می‌شود . شبیه‌ سازی‌ کامپیوتری‌ به‌ علت‌ عملی‌ بودن‌ و دارا بودن‌ امتیازهای‌ ویژه خود برای‌ بررسی‌ و مطالعه‌ اغلب‌ سیستم‌ها، از قبیل:‌ حمل‌ و نقل‌، بیمارستان‌، سیستم‌های‌ صنعتی‌، تولیدی‌، ترافیک‌، انبار و غیره‌ به کار می‌رود.

موارد استفاده از شبیه سازی
با توجه به مطالبی که گفته شد و با گسترش این تکنیک مفید در دنیای امروزی، موارد استفاده های مختلفی برای آن وجود دارد که برخی از آنها به این شرح است:
1. خطوط تولید از قبیل :خودروسازی، فولاد و... ؛
2. در کارخانه‌ها، بنادر، سیستم‌های حمل‌ونقل و لجستیک؛
3. خطوط ریلی و مترو؛
4. فرودگاهها و خطوط هوایی؛
5. مدیریت زنجیره تامین و سیستم های توزیع؛
6. صنایع نفت، پتروشیمی و گاز؛
7. ترافیک درون شهری و جاده‌ای؛
8. گردش افراد در مناطقی از قبیل فرودگاه، ایستگاه قطار برای کاستن از انبوه جمعیت.

نتیجه گیری
تکنیک‌های شبیه سازی که برای ارزیابی سیستم ها به کار می روند، ابزار بسیار مناسبی برای بهبود کیفیت مقیاس ، و معیارهای مورد استفاده در فرآیند طراحی، کدگذاری، و آزمایش گامهای سازمان ارائه می دهند که می توان آن را در شرایط واقعی به کار گرفت. در نتیجه، احتمال وجود نقص در محصولات و خدماتی که به مشتری ارائه می شوند کاهش یافته، نیازها و خواسته‌های مشتریان برآورده شده، سازمان به کامیابی در مأموریت خود دست می یابد.
از سوی دیگر با استفاده از تکنیک شبیه‌سازی می توان هزینه‌ها را پیش بینی و اولویتها را تعیین کرد. محصولات و خدمات را طبقه بندی کرده، نیروی کار مورد نیاز را تشخیص داد و در حقیقت با استفاده از داده های حاصل از به کارگیری تکنیک شبیه سازی، مدیریت با اطمینان بیشتری در مورد هزینه، بودجه، نیروی انسانی و... برنامه ریزی و تصمیم گیری می کند.

منابع
1. شانون رابرت، علم و هنر شبیه سازی سیستم‌ها‌، مرکز نشر دانشگاهی، 1371
2. دکتر حسن صالح فتح‌آبادی: شبیه سازی سیستم‌ها به وسیله کامپیوترهای رقمی، نشر دانشگاهی،1378
3. مومنی‌ ، منصور: پژوهش‌ عملیاتی‌ (مدلهای‌ احتمالی‌)، انتشارات‌ سمت‌،0831
4. جری بنکس و جان کارسن، شبیه سازی سیستم‌های گسسته- پیشامد، انتشارات دانشگاه شریف، 1376
5. مقالات اینترنتی

نقش مدیران ارشد در ارتباط با مشتریان

مترجم: زهره همتیان

چرا بسیاری از شرکت‌ها رابطه غیردوستانه با مشتریان خود دارند؟ به چه دلیل مدیران ارشد شرکت‌ها اجازه می‌دهند چنین وضعیتی پیش آید؟ پاسخ ساده است، زیرا تعداد معدودی از مدیران اقدام به ایجاد سازمان‌های مشتری‌مدار می‌کنند.

می‌توان گفت که چهار دلیل عمده برای عدم ارتباط مناسب با مشتریان وجود دارد. اول آنکه، اکثر مدیران ارشد بر این باورند که شرکت آنها از قبل دارای چنین ارتباط مطلوبی با مشتریان خود بوده است و تلاشی برای بهبود آن نمی‌کنند. اگر آنها در این زمینه با مشکلی مواجه شوند، فکر می‌کنند با افزایش بودجه خدمات به مشتری یا مطالعه بازار می‌توانند مساله را حل کنند. مرتبط ماندن با مشتری آنقدر امر مهمی‌است که همه آن را برای مدیران شرکت‌ها یک اولویت می‌دانند. اما اکثر مدیران آن را یک امر بدیهی می‌دانند و از آن غافل می‌شوند.
یک شرکت هواپیمایی را در نظر بگیرید. اگر این شرکت به لحاظ ارتباط با مشتریان ضعیف باشد، به آسانی می‌توان آن را زیر سوال برد و از آن انتقاد کرد. جان تگ، مدیر ارشد عملیاتی شرکت هواپیمایی یونایتد ایرلاینز قسمت اعظم کار خود را روی ارتقای سیستم‌های اطلاع‌رسانی به مشتری، تکنولوژی‌های مشتری‌مدار و قابلیت‌های خدمات به مشتری متمرکز کرده است. وی در مصاحبه‌ای بیان داشت» بزرگ‌ترین چالش ما آگاه کردن سازمان به میزان فعالیت لازم برای ارتباط بهتر با مشتری است. بدون احساس ضرورت، حقیقتا تغییر دادن فرهنگ مان بسیار سخت است. حال که یونایتد‌ایرلاینز با شرکت هواپیمایی Continental ادغام شده است امید آن می‌رود که قدرت ارتباطی آن بیشتر شود.
دلیل دوم که چرا مدیران شرکت‌های بزرگ ارتباط محدودی با مشتریان دارند، این است که آنها قدرت نمادین روش‌های مدیریتی خود را دست کم یا نادیده می‌گیرند. نمونه و الگو بودن جزو ماهیت ثانویه مدیران کارفرما است و مدیران ارشد شرکت‌های بزرگ باید نسبت به این جنبه از مدیریت آگاهی بیشتری داشته باشند.
مدیران ارشد نمی‌توانند وظیفه فرهنگ‌سازی در سازمان را به فرد دیگری واگذار کنند. آنها موثرترین و مهم‌ترین شخص در شرکت‌ها هستند که قادر به انجام این کار هستند. شیوه‌های مدیریتی مدیران ارشد روی عملکرد تیم‌های کاری، کارمندان و مدیران دیگر تاثیر می‌گذارد. زمانی که ارتباط مدیران ارشد با مشتریان قطع شود برای کل سازمان نیز چنین اتفاقی رخ می‌دهد.
سومین دلیلی که ارتباط با مشتری به مساله مبهمی‌تبدیل می‌شود این است که به عنوان یک مساله مهم مدیریتی در نظر گرفته نمی‌شود. امروزه دغدغه و نگرانی مدیران مدرن مسائلی چون استراتژی، ادغام و تملک، قیمت سهام شرکت و قدرت ترازنامه است. ارتباط با مشتری کار سطح پایینی تلقی می‌شود و آنقدر پیش پا افتاده در نظر گرفته می‌شود که نمی‌توان آن را جزء اصلی فرمول موفقیت سازمان در نظر گرفت.
چهارمین و آخرین دلیلی که شرکت‌های بسیاری وجود دارند که ارتباط مناسبی با مشتریان ندارند این است که اکثر مدیران از تمام جنبه‌ها به مشتریان فکر نمی‌کنند. از دید یک مدیر ارشد در شرکتی بزرگ، مشتریان معمولا اطلاعات، نمودار یا اعداد و ارقام هستند. آنها به عنوان انسان‌های واقعی دیده نمی‌شوند.
نقطه کور مدیریت
کوتاهی در ایجاد سازمان‌های مشتری‌مدار و عدم درک نقشی که مدیریت ایفا می‌کند اشتباه بزرگ و هزینه‌برداری است. عدم ارتباط حقیقی و پایدار منجر به نابودی عواملی چون نوآوری، وفاداری مشتری و رشد سودآور در شرکت‌ها شده است. مدیران اندکی دریافته‌اند که چگونه سازمان‌های مشتری مدار را برپا کنند و فقدان چنین مدیریتی میلیاردها دلار سرمایه را در اقتصادهای جهانی و آمریکا از بین برده است. بارزترین مثال، صنعت خودروسازی ایالات‌متحده است که به دلیل عدم ارتباط مناسب مدیران با مشتریان فلج شد.
عدم برقراری ارتباط با مشتری برای بسیاری از صنایع دیگر نیز تبدیل به مساله بزرگی شده است. شرکت‌های کرایه اتومبیل در حال تلاش برای متعادل کردن کاهش هزینه‌ها و خدمات به مشتری هستتند. این وضعیت در مورد بیمارستان‌ها، شرکت‌های هواپیمایی و بانک‌ها نیز همین‌طور است. تعداد اندکی در این صنایع دارای مدیران مشتری مدار هستند و آنهایی که ارتباط مناسبی با مشتریان دارند (برای مثال شرکت هواپیمایی Southwest) به داشتن مشتریان وفادار، تقویت نوآوری و لذت بردن از کسب و کار پایدار مشهور هستند.
نادیده گرفتن اهمیت ارتباط با مشتری پیامد قابل توجه دیگری نیز داشته است. سال 2008 در زمان رکود اقتصادی شرکت‌های آمریکایی بیش از 130 میلیارد دلار برای آموزش و رشد کارمندان هزینه کردند که از این میان، حدود 50 میلیارد دلار صرف ارتقا و پیشرفت مدیران شد. این میزان مبلغی است که شرکت‌ها هزینه کردند تا از داشتن مدیران مستعد و مجرب برای آینده‌ای رو به رشد اطمینان حاصل کنند. یکی از رایج‌ترین و موثرترین راه‌ها برای پرورش مدیران آینده سنجیدن مهارت‌های مدیریتی آنها و ارائه بازخورد به مدیران است؛ یعنی اینکه به آنها نشان دهد تا چه میزان این مهارت‌ها را دارا هستند. به منظور انجام این کار، شرکت‌ها باید دقیقا تصمیم بگیرند چه مهارت‌هایی مهم‌ترهستند و ارزش ارزیابی دارند. این لیست از مهارت‌ها اغلب به عنوان «برنامه موفقیت» تلقی می‌شوند.
راه‌حل چیست؟
در اینجا به ذکر چند راهکار برای ایجاد ارتباط مناسب با مشتریان می‌پردازیم. جای هیچ تعجبی نیست که این راهکارها همان مشخصه‌های مدیران موفق است:
به ایجاد تنظیمات سازمانی جدید بپردازید. در شرکت‌های کوچک، تشکیلات سازمانی ساده است و برای مدیران ارتباط نزدیک با مشتری آسان است. در شرکت‌های بزرگ‌تر، تشکیلات سازمانی دارای پیچیدگی است. نظام سلسله‌مراتب و کاغذ بازی مانع رسیدن صدای مشتری به مدیران می‌شود. مدیران ارشد
به دلیل نداشتن دید روشن قادر به تشخیص یا پاسخ سریع به مشتریان نیستند.
در شرکت‌های متوسط، یک راه موثر برای از بین بردن موانع سازمانی، حذف دیوارها به طور فیزیکی بین سطوح است. شرکت Zappos با بیش از دوهزار کارمند دست به چنین اقدامی‌زد: در دفتر مرکزی پارتیشن‌هایی که میزکار کارکنان را از قسمت‌های دیگر مجزا می‌کند به حدی کوتاه است که افراد می‌توانند بایستند و به راحتی با آنها صحبت کنند. شرکت Communispace نیز یکی از سازمان‌هایی است که به ارتباط با مشتری بسیار اهمیت می‌دهد. دفتر مرکزی این شرکت در ایالت ماساچوست آمریکا دارای طراحی فضای باز است. خانم دیان حسان، مدیر ارشد این شرکت طی مصاحبه‌ای گفت: نمی‌توانم شکل دیگری از محیط کار را تصور کنم. این مدل با فرهنگ، ارزش‌ها و تعهد ما به شفافیت و قابل دسترس بودن مطابقت دارد.
اقدامات مشتری مداری را ارزیابی کنید و برای آن پاداش قائل شوید. سیستم‌های ارزیابی و پاداش، چه رسمی‌و چه غیررسمی‌ کمک می‌کنند تا تعیین کنید افراد به چه چیزی توجه می‌کنند و چگونه رفتار می‌کنند. مدیران ارشد باید در دادن پاداش به افرادی که برای ارتباط با مشتری تلاش بسیار می‌کنند پیشقدم باشند. یک گفته مشهور می‌گوید «هرآنچه که ارزیابی شود، مدیریت می‌شود» و این دستورالعمل در هر جنبه‌ای از ارتباط با مشتری کاربرد دارد. مساله اصلی این است که چه چیز باید مورد سنجش و ارزیابی قرار بگیرد و این ارزیابی چگونه باید انجام شود. در صورت امکان، معیارهای سنجش باید فراتر از داده‌های کمی ‌و آماری سنتی حاصل از تحقیقات بازار باشد. مدیران ارشد باید اصرار داشته باشند که صدای مشتری شنیده شود و کوچک‌ترین جزئیات آن شرح داده شود. داده‌های کمی‌ و آمار و ارقام مفید هستند اما معیارهای اندازه گیری کیفی و به صورت حکایت و داستان دارای عمق بیشتری است. صحبت و گفت‌وگو بیشتر از اعداد و ارقام به ما اطلاعات می‌دهند.
از تکنولوژی آنلاین استفاده کنید. با توجه به اندازه، تنوع و ماهیت جوامع مشتریان، ارتباط با آنها به شیوه‌ای اصولی و متفکرانه بدون استفاده از تکنولوژی آنلاین تقریبا غیرممکن است. اینترنت این امکان را می‌دهد که سازمان‌ها، اطلاعات بسیار زیاد و همین طور ارزشمندی را جمع‌آوری کنند. مدیران ارشد شرکت‌ها به جای عقب کشیدن و قطع ارتباط با میلیون‌ها مشتری باید از فناوری اینترنت استفاده کنند و اصرارداشته باشند که سازمان‌ها برای بهترشنیده شدن صدای مشتری از این تکنولوژی بهره ببرند. همچنین تکنولوژی آنلاین برای مدیران پرمشغله این امکان را فراهم می‌کند تا بر موانع زمانی غلبه کنند.
ضرورت فرهنگی
سازمان‌هایی که با مشتریان خود ارتباط دارند، جو سازمانی به‌خصوصی دارند. این موضوع اصلا ربطی به اندازه یا نوع فعالیت شرکت ندارد، چنین محیط‌های کاری دارای ویژگی‌های مهم مشترکی هستند: آنها خیلی ساختارگرا نیستند؛ دارای استاندارد بالا هستند؛ برای مسوولیت فردی اهمیت بسیاری قائلند؛ روحیه همکاری بالایی دارند؛ دارای «سیستم باز» هستند یعنی با محیط اطراف خود تعامل دارند و در آخر تعهد بسیار بالایی به شرکت، اهداف آن و کارمندانش دارند.
مدیران چگونه باید این جو سازمانی را ایجاد کنند؟ برای شکل‌گیری فرهنگ ارتباط با مشتری چه اقدامات مدیریتی مورد نیاز است؟ فرهنگ‌سازی صحیح وابسته به برخی اقدامات مدیریتی است که با محیط سازمانی دارای عملکرد بالا و موفقیت کسب و کار همراه شده است. به چند مورد از این اقدامات اشاره‌ای خواهیم کرد:
1. اهداف چالش انگیز را برای ارتباط با مشتریان قرار دهید. این به معنی وادار کردن سازمان‌ها به اتخاذ اهداف بزرگ و به چالش کشیدن سازمان برای بهبود ارتباط با مشتری است.
2. تعهد شخصی خود را برای دستیابی به اهداف ایجاد ارتباط با مشتری نشان دهید. این بدان معنا است که مدیران باید کاری را که به دیگران توصیه می‌کنند ابتدا خود آن را انجام دهند.
3. به هنگام برقراری ارتباط با مشتری، از نوآوری و انجام ریسک‌های حساب شده استقبال کنید. زمانی که کارکنان سازمان برای انجام کارهای نو و بدیع در پاسخ به مشتریان احساس آزادی کنند، فرهنگ ارتباط با مشتری بیشتر تقویت می‌شود.
4. برای حفظ ارتباط با مشتری مسوولیت‌های هر فرد را روشن کنید. مدیران باید راهنمایی و هدایت کافی برای هماهنگ سازی فعالیت‌های مختلف را فراهم کنند و مطمئن شوند که اطلاعات مشتری به افراد مناسبی منتقل می‌شود.
5. افراد را به مشارکت در تصمیم‌گیری‌های مربوط به ارتباط با مشتریان تشویق کنید. مدیران باید به تمام کسانی که به اطلاعات مشتریان دسترسی دارند، اختیار و قدرت تصمیم‌گیری بدهد.
علاوه بر این اقدامات، مدیرانی که در ایجاد فرهنگ ارتباط با مشتری موفق عمل کردند گرایشات و جهت‌گیری‌های دیگری نیز داشته اند. آنها در کنار توجه به مشتری روی رقبا، عوامل موثر در بازار و جامعه متمرکز شده اند. سعی آنها بر این است که از بوروکراسی، سیاست‌های اداری و هر آنچه مخل عملکرد سازمان می‌شود اجتناب ورزند. عامل اصلی در شکل‌گیری فرهنگ ایجاد ارتباط با مشتری اندازه یا پیچیدگی سازمان‌ها نیست بلکه خواست و مهارت مدیران ارشد نقش اصلی را ایفا می‌کند.
منبع: www.tcbreview

مدیریت استعداد

مدیریت و مدیریت منابع انسانی

مرجان معالی تفتی ، محمد تاج الدین
بخش تجربه های طلایی در مدیریت استعداد بعد از یک سال به پایان رسید . همان گونه که در محبت شماره یک مدیریت استعداد در فروردین ماه سال جاری اشاره شد با توجه به اینکه در سالهای اخیر در سازمانهای ایرانی بحث پرورش و توسعه نیروی انسانی در قالبهای گوناگون نظیر: شناسایی و پرورش استعدادها جانشین پروری مدیران آینده و ... مورد توجه قرار گرفته است بنابراین انجام مطالعات و تحقیقات گوناگون برای الگو برداری وبه کارگیری تجربه های موفق سازمانهای توسعه یافته ازاهمیت ویژه ای برخوردار شده است.

    درهمین راستا از آنجا که کنفرانس مدیریت نیروی کار در سال 2007 موضوع خود را به شرکتهای برتر در این حوزه اختصاصی داد متعهد شدیم تا در 12 شماره شما را باالگوها و تجربه های برتر ارائه شده در این کنفرانس آشنا سازیم . امیدواریم در 11 شماره قبلی با ارائه تجربه های برتر سازمانها در سطح دنیا در مورد مدیریت استعداد گام کوچکی را در ارتقای سطح دانش و آگاهی شما برداشته به تعهد خود جامه عمل پوشانده باشیم. در این شماره تلاش شده است ضمن ارائه چگونگی به کارگیری وتسری فرایندهای مدیریت استعداد در چرخه حیات کارکنان اشاره مختصری نیز به فرایندهای عنوان شده در شماره پیش داشته باشیم.
    مدیریت استعداد در فرایندهای توسعه منابع انسانی
    مدیریت استعداد به عنوان سیستمی برای شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقا و نگهداری افراد مستعد، با هدف بهینه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتایج کسب و کار، تعریف شده است. با توجه به تعریف مدیریت استعداد و در نظرگرفتن چرخه حیات کارکنان به عنوان مدلی برای یکپارچه سازی، مهمترین فرایندهای توسعه منابع انسانی، می توان دریافت که مباحث مرتبط به مدیریت استعداد در تمامی فرایندهای چرخه قابل استقرار و تسری است.
    
    1.انتخاب و به کارگماری
    انتخاب، مرحله ای است برای پذیرفتن یا رد تقاضاهای مراجعان و متقاضیان کار، به گونه ای که شایسته ترین، مناسب ترین و با استعدادترین آنها برگزیده و تعیین شوند. روشهای متعددی برای انتخاب افراد مناسب وجود دارند. چند نمونه از بهترین این روشها اشاره شده اند:
    _ مصاحبه ساخت یافته
    _ کانون ارزیابی
    _ فرایند اجتماعی کردن
    
    2. مدیریت یادگیری و پرورش
    نیاز به یادگیری سازمانی، امروزه به خوبی در محیط کسب و کار، ثابت شده است. تحقیقات طولانی انجام گرفته که ارتباط مثبت بین سرمایه گذاری بر یادگیری و درآمد سهامداران را نشان می دهد، بر اساس گزارش ASTD 2006، شرکتهایی که سرمایه گذاری بیشتری روی یادگیری دارند، رضایت کارکنان و مشتریان، کیفیت محصولات و خدمات، بهره وری، درآمد و در مجموع سودبالاتری داشته اند. هر سازمان بسته به شرایط و امکانات خود راهکارهای گوناگونی را برای آموزش به کار می گیرد. بعضی از سازمانها کل یا بخشی از فرایند آموزش را برونسپاری می کند. بعضی از سازمانها از روشهای مختلفی، نظیر: برگزاری کلاس درس، استفاده از آموزش الکترونیک و کلاسهای مجازی یا ترکیبی از آنها، استفاده می کنند.
    
    3. مدیریت عملکرد
    در مطالعه ادبیات به سازمانهایی که برنامه ­های مدیریت عملکرد را به کار می برند، به عنوان سازمانهایی با عملکرد برتر اشاره شده است. در واقع از مدیریت عملکرد موثر به عنوان اهرم کلیدی تغییر، برای افزایش دستاوردهای تیمی و فردی یاد شده است. مولفه اصلی سیستم مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد است. در مدیریت عملکرد موثر، در کنار ارزیابی عملکرد فعالیتهای نظیر: آموزش، جانشین پروری، پرداخت بر پایه عملکرد و... قرار دارند، اما ارزیابی، شرط لازم برای هر برنامه مدیریت عملکرد موثر است.
    
    4.نظام جبران خدمت
    امروزه، متخصصان حوزه منابع انسانی اظهار می دارند که مهمترین دغدغه آنها ایجاد شرایطی است که در آن پرداخت ها در جهت افزایش انگیزش مناسب کارکنان باشد.
    یکی از یافته های آماری نشان می دهد که افزایش پرداخت ها به کارکنان با عملکرد بالا در مقایسه باکارکنان با عملکرد متوسط حدود 2 درصد است، درحالی که خروجی افراد با عملکرد بالا، حدود 5 برابر خروجی افراد با عملکرد متوسط است. این یافته ها حاکی از آن است که برنامه های پرداخت، ابزار خوبی در جهت ایجاد انگیزه برای کارکنان برای تغییر رفتار نیستند.
    
    پرداخت بر مبنای عملکرد
    یک رویکرد مناسب برای پرداخت به کارکنان، این است که پایه و اساس پرداخت به آنان، بستگی به عملکرد آنها با یک تاکید ویژه بر روی خروجی و در آمد سازمان داشته باشد . همچنین این موضوع مهم است که شما نیم نگاهی هم به میزان پرداخت در بازار و رقبا داشته باشید . بنابر این شما می توانید یک تحلیل برروی شکاف میان پرداخت سازمان و بازار و رقبا داشته باشید. هنگامی که کارکنان احساس می کنند که آنچه که از سازمان دریافت می کنند کمتر از ارزش واقعی آنهاست، تمایل زیادی به ترک سازمان پیدا می کنند .
    درپرداخت براساس عملکرد باید موارد زیر را در نظر گرفت:
    - تعیین آنچه فرد با توجه به عملکردش در برابر اهداف تعریف شده شفاف، باید دریافت کند.
    - محاسبه تفاوت، بین پرداخت مبتنی بر هدف و پرداختهای رایج،
    - تخصیص بودجه برای پرداخت مبتنی بر هدف،
    - به کارگیری برنامه های پرداخت متغیر برای اهداف فوق العاده، برمبنای عملکرد،
    - در نظر گرفتن دانش،مهارت و تجربه به عنوان عاملی برای پرداخت بیشتر،
    ارتقا حقوق کارکنان هنگامیکه آنها مهارتهای جدیدی را بدست می آورند ( با درنظر گرفتن این امر که این مهارتها به خروجی سازمان وابسته هستند).
    
    

    
    5.جانشین پروری
    سازمانها برای حل بحران استعداد، نگاه خود را معطوف به درون سازمان ساخته و استراتژیهای جانشین پروری را اتخاذ کرده اند که روی توسعه و پرورش استعدادهای موجودشان تمرکز دارند . به صورت تاریخی ، موفق ترین سازمانها در اجرا ، آنهایی هستند که سرمایه گذاری بلندمدت برروی کارکنانشان انجام داده اند . با سرمایه گذاری در وقت و هزینه برای توسعه استعدادهای داخلی ، این سازمانها قادر خواهند بود هنگامی که استعدادهای اصلی آنها بــازنشست می شوند یا به هر دلیــل دیگری از سازمان خارج می شـوند ، بدون هیچ مشکلی ازاین مرحله گذر کنند . اتخاذ استراتژی مدیریت جانشین پروری برنده – برنده به سازمانها اجازه می دهد که مشاغل کلیدی ، جانشین های بالقوه و شکاف های مهارتی را شناسایی کرده، به کارکنان، گزینه های شغلی موجود و ابزارهایی برای برنامه ریزی و دستیابی به اهداف شغلی شان ، ارائه کنند. به کارگیری رویکردی جامع و یکپارچه، مزایای ایجاد شده برای کارکنان ، مدیران و سازمان را در مجموع بهینه می کند . ثابت شده است که برنامه های جانشین پروری که با مسیر شغلی افراد گره خورده است ، روحیه کارکنان و بهره وری آنها را افزایش می دهد . سازمانهایی که توسعه شغلی را پشتیبانی می کنند با دادن اجازه به کارکنان برای یافتن فرصتهای جدید در درون سازمان و تشویق به تحرک شغلی ، به احتمال بسیار قوی آنها را در توسعه شغلی خود سهیم می کنند . از آنجایی که این کارکنان به احتمال زیاد فرصتهایی در سازمان جستجو می کنند ، بنابراین فرایند نگهداشت به خوبی شکل می گیرد که روی هم رفته منجر به افزایش رضایت کارکنان می شود .
    
    نتیجه گیری
    یکی از تصورات نادرستی که گاهی درمورد مدیریت استعداد، ممکن است ایجاد شود، این است که مدیریت استعداد را به عنوان یک فرایند مستقل در کنار سایر فرایندهای توسعه منابع انسانی در نظر بگیریم.همچنین هنگامی که به مبحث مدیریت استعداد می پردازیم، ممکن است این تصور ایجاد شود که الزاماً باید تعدادی از افراد ویژه را انتخاب کرده، به آنها خدمات ویژه ای ارائه دهیم .
    در حالی که همان گونه که در تجربه های شرکتهای برتر در سطح دنیا درمورد مدیریت استعداد ملاحظه کردید مدیریت استعداد را باید به عنوان یک سیستم در جریان هر یک از فرایندها توسعه منابع انسانی، نهادینه کرد.
    درحقیقت، مدیریت استعداد متعلق به همه فرایندهای تـوسعه منابع انسانی و برای پرورش و توسعه تمام کارکنان است. هر چند که ممکن است یکی از فرایندهای آن، شناسایی و انتخاب تعدادی از افراد، با اهدافی نظیر جانشین پروری باشد.

   + مهندس فریدون دشتی ; ۱٢:۳۸ ‎ق.ظ ; ۱۳٩٠/٤/۳

آیا باید کارمندان فوق شایسته را استخدام کنیم؟

مترجم: رویا مرسلی
در حالی‌که سیاستمداران و اقتصاددانان در صدد حل مشکل بیکاری در آمریکا هستند، مدیرانی که استخدام نیروهای جدید را از سر گرفته‌اند با مشکل دیگری روبه‌رو شده‌اند: چگونه باید کارمندان بیش از حد واجد شرایطی را که به دفترشان پا می‌گذارند، مدیریت کنند.

 

منطق عمومی ‌می‌گوید باید از استخدام چنین افرادی پرهیز کرد. اما در دسترس بودن بی سابقه استعدادهای فوق‌العاده که در نتیجه رکود اخیر ایجاد شده است و تحقیق درباره موفقیت این متقاضیان ممکن است این تصور را تغییر دهد.

متخصصان چه می‌گویند
برین اردوگان، استاد مدیریت دانشگاه پورتلند استیت و نویسنده اصلی تحقیقی که اخیرا درباره این موضوع انجام شده است، می‌گوید: «استخدام‌کننده‌ها، به طور سنتی از جای دادن افراد فوق شایسته در لیست کاندیداها به علت وجود ریسک‌های احتمالی امتناع می‌کردند.»
او می‌افزاید: «پیش فرض بر این است که این‌گونه افراد خسته و کسل خواهند شد و دارای انگیزه نخواهند بود. به همین خاطر، آنها یا کم کاری می‌کنند یا شرکت را ترک می‌کنند.» با این وجود، تحقیقات نشان می‌دهد که این پیش‌فرض، بیش از آنکه واقعیت داشته باشد فقط زاده یک تصور است. در واقع، فروشندگانی که در تحقیق او در دسته فوق شایسته جای می‌گرفتند، در حقیقت عملکرد بهتری از خود نشان دادند. او می‌گوید: «افراد به خاطر مهارت‌هایشان نیست که در یک شرکت نمی‌مانند. این شرایط کاری است که برای ماندن یا رفتن آنها تعیین‌کننده است.» کلودیو فرناندز آروز، مشاور ارشد شرکت بین‌المللی اگون زندر و نویسنده «تصمیمات افراد بزرگ» و «اصل تعیین‌کننده برای استخدام در شرایط خوب و بد» نیز با این امر موافق است که مزایای استخدام افراد فوق‌شایسته از ریسک‌های آن بیشتر است. او می‌گوید: «رهبران ژرف بین، وقتی درباره استخدام تصمیم می‌گیرند، تنها به نیازهای فعلی توجه نمی‌کنند، بلکه نگاه آنها به آینده است.» دفعه بعد که به کوهی از رزومه‌های تاثیرگذار نگاه می‌کنید، چند نکته زیر را به خاطر بسپارید:

بیش از حد شایسته یا بیش از حد مجرب؟
تنها با ‌انداختن یک نگاه گذرا به گواهی‌نامه‌های یک شخص، فکر نکنید که او فوق‌شایسته است. طبق گفته اردوگان «درباره اینکه بیش از حد شایسته بودن واقعا چیست، سوءتفاهم‌های زیادی وجود دارد. تعریف ما این است که شخص دارای مهارت‌هایی به‌اندازه یا بیش از نیاز شرکت باشد. بنابراین، داشتن تحصیلات زیاد، شما را فوق‌شایسته نمی‌سازد.» اگر موقعیت‌های قبلی فرد در ارتباط با کار، ارتباطی به شغل مورد نظر شما نداشته باشد، حتی تجربه هم فرد را فوق شایسته نمی‌سازد. قبل از آنکه یک متقاضی را رد کنید، سعی کنید او را بشناسید. دلایل زیادی وجود دارد که او به این فرصت شغلی خاص تمایل داشته باشد. شاید او بخواهد در صنعت جدیدی فعالیت کند، به مکان جدیدی انتقال یابد یا تعادل کار/زندگی بهتری به‌دست آورد و شاید راه‌هایی وجود داشته باشد که از طریق آن شما بتوانید از این تجربه «اضافی» بهره‌مند شوید.
به فراتر از محدوده شغل مورد نظر فکر کنید
وقتی یک متقاضی را در نظر می‌گیرید که واجد شرایطی بیش از حد لازم برای شغل مورد نظر است، از خود بپرسید آیا امکان دارد این سمت شغلی را گسترش دهید و از مهارت‌های این شخص بیشتر استفاده کنید. فرناندز آروز می‌گوید: «پارادایم استخدام در گذشته این بود که ابتدا یک پست خالی مشخص شود و سپس جست‌وجو برای یاقتن یک کاندیدای مناسب صورت پذیرد؛ اما در دنیای امروز، افراد باید فرصت استعدادی را که دارای آن هستند نیز در نظر بگیرند و سعی کنند شغلی بیابند که در آن فرصت رشد در آینده برایشان فراهم شود.»
«استخدام متقاضیانی که واجد شرایطی بیش از حد لازم هستند، می‌تواند باعث شود که شما به بهره‌وری، رشد و فرصت‌های بیشتری برای موفقیت دست یابید؛ فرصت‌هایی که ممکن است در حال حاضر حتی به ذهنتان هم نرسد.» مزایای پنهان دیگری هم وجود دارد: این کارمندان می‌توانند راهنمای دیگران باشند، همرده‌های خود را به چالش گیرند تا سطح انتظارات کنونی افزایش یابد و مهارت‌هایی را با خود به همراه آورند که پیش از این در سازمان وجود نداشت.

آنها را با دقت وارد عمل کنید
اردوگان می‌گوید: «به کار گماری موثر، مهم است به‌خصوص در مورد افراد فوق‌شایسته. انتظارات نامعلوم، یکی از دلایل جابه‌جایی کارمندان است.» بنابراین، باید با خودتان، کارمند جدید و بقیه سازمان، درباره آنچه که آن شغل در بر دارد و همچنین آنچه که در آینده خواهد شد صادق باشید. فرناندز آروز اضافه می‌کند «نیاز به یک برنامه شفاف و روشن برای آینده دارید، برنامه‌ای روشن برای آنچه به آن می‌اندیشید از جمله ارتقا، جابه‌جایی شغلی یا انجام پروژه‌ای جدید با کمک دیگران.» باید فراتر از مراحل آغازین فکر کنید؛ یعنی آن جا که در ابتدی کار، آن کارمند فوق شایسته ممکن است برای مدت کوتاهی کار خود را نشان داده باشد. باید به او فرصت داده شود.
فرناندز و اردوگان هر دو هشدار می‌دهند که استخدام‌کنندگان باید ریسک دیگری را نیز مدیریت کنند. اردوگان می‌گوید: «مدیران، اغلب نگران هستند و از خود می‌پرسند که آیا خواهند توانست به طور مؤثر بر آن فرد نظارت داشته باشند؟» یک مقام ارشد که تجربه کمتری از فرد تازه استخدام شده دارد ممکن است نگران این موضوع باشد که فرد جدید، شغلش را از او بگیرد، کاری کند که او بد به نظر برسد یا مدیریت بر او بسیار چالش‌انگیز باشد. این دلایل، برای نه گفتن کافی نیست. به جای آن، بر آینده این متقاضی تمرکز
کنید.
فرناندز آروز می‌گوید: «در مواردی که رییس مطمئن نیست، کارمند جدید را نباید وارد کار کنید؛ مگر اینکه برنامه‌ای برای ارتقای او در کوتاه مدت داشته باشید.»
به آنها به‌اندازه ارزش واقعی‌شان پرداخت کنید
هر چند در این بازار نابسامان کار، استخدام یک استعداد فوق‌العاده با دستمزدی ارزان تر از آنچه باید باشد به نظر امری بسیار اغواکننده می‌رسد، اما فرناندز آروز، این استراتژی را تایید نمی‌کند. او می‌گوید: «هر چند تجربه من نشان می‌دهد: که در میانه رکود بزرگ، امکان استخدام افراد حتی با 25 درصد پایین‌تر از حد واقعی نیز وجود دارد، اما من پرداخت دستمزد کم را برای کارمندان فوق‌شایسته توصیه نمی‌کنم.
همه ما انتظار داریم که به یک روش منطقی متناسب با تلاش و همکاری خود به صورت عادلانه مورد قدردانی قرار گیریم» و اگر آن متقاضی به‌اندازه‌ای که فکر می‌کنید قوی است، احتمال دارد به خاطر او با سایر کارفرمایان رقابت کنید. طبق نظر فرناندز آروز، اگر از عهده این کار برنمی‌آیید، بهتر است او را رد کنید تا اینکه کم حقوق بدهید. اگر او به هر صورت، خواهان آن شغل بود، به سادگی یک گفت‌وگوی دوستانه با او درباره چشم‌انداز آینده در قالب ارتقا و جبران کارهایش ترتیب دهید؛ طوری که او کاملا درک کند وارد چه عرصه‌ای می‌شود.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• نسبت به سازمان خود و استعدادهایی که اکنون و فردا در این سازمان مورد نیاز است دید وسیع داشته باشید.
• فکر کنید که چگونه می‌توانید از مهارت‌های شغلی یک متقاضی با شکل دادن به شغل مورد نظر بهره ببرید.
• افراد را با دقت به کار گیرید و درباره برنامه‌های خود در ارتباط با کارمند جدید صادق و شفاف باشید.
آنچه نباید انجام شود:
• تعریف فرآیند استخدام را به پیدا کردن یک شخص برای احراز یک شغل محدود نکنید.
• تحصیل و تجربه را با مهارت اشتباه نگیرید؛ یک متقاضی، با تجربه فراوان ممکن است هنوز قابلیت‌های لازم برای انجام آن شغل را نداشته باشد.
• به یک متقاضی فوق شایسته، کمتر از آنچه ارزش دارد پرداخت نکنید.
منبع: HBR


موردکاوی
هزینه ریسک استخدام
در سال 2009، لارا گالینسکی، به عنوان معاون ارشد مدیرعامل شرکت اکوئینگ گرین نیاز به استخدام یک مسوول ارشد مالی برای شرکت جوان اما در حال رشد و غیرانتفاعی خود داشت. به نظر او، یک متقاضی ایده آل برای احراز این شغل، شخص نسبتا جوانی بود که چند سال تجربه مالی در امور غیر انتفاعی داشته باشد. او اصلا انتظار یک متقاضی مثل جان واکر را نداشت.
جان، اخیرا برای یک صندوق سرمایه‌گذاری، کار می‌کرد که به‌علت شرایط اقتصادی مجبور به اخراج نیروی کار خود شده بود. قبل ازآن، او بیش از ده سال در زمینه صنایع دفاعی در پست‌های مختلفی مثل طراح ارشد و مدیریت مشغول به کار بود. او می‌گوید: «من هیچ سابقه‌ای در موسسه اجتماعی یا غیرانتفاعی نداشتم و هیچ چیزی درباره آن نمی‌دانستم.» اما او تجربه بسیار زیادی در گرداندن و خرید و فروش شرکت‌ها داشت. این برای شرکت اکوئینگ گرین یک موقعیت غیرعادی نبود. لارا توضیح می‌دهد که «ما رزومه‌های زیادی از افرادی دریافت کردیم که مایل بودند زمینه فعالیت خود را به کل تغییر دهند. آنها تجربیات زیادی دارند، اما تجربه آنها الزاما در ارتباط با یک بخش سازمانی نیست.» او متقاضیانی را که برای برخی پست‌ها فوق شایسته بودند یا آنهایی را که تجریه مربوطه را نداشتند از لیست خارج کرد.
اما جان، توسط یکی از دوستان سازمانی توصیه شده بود و از آنجایی که شرکت اکوئینگ گرین سابقه حضور در دنیای کسب و کارهای انتفاعی و سازمان‌های غیرانتفاعی را داشت، او با خود فکر کرد شاید تجربه این متقاضی برای آنها کاربرد داشته باشد.
لارا و تیمش درباره تهدیدها و فرصت‌های استخدام هر یک از متقاضیان صحبت کردند. آنها می‌دانستند که استخدام جان، ریسک به همراه دارد؛ چرا که او هرگز در محدوده یک بخش کار نکرده بود. اما با این وجود، مزایای زیادی هم برای استخدام او می‌دیدند. لارا می‌گوید: «در میان کارمندان ما، هیچ کس تجربه سهام خصوصی را نداشت در حالی که ما در آن حوزه مشغول به کار بودیم. ما می‌دانستیم که می‌توانیم از مزایای بخش انتفاعی نیز بهره‌مند شویم.»
سرانجام، لارا به این نتیجه رسید که مزایای استخدام جان از معایب آن بیشتراست. آنها از اینکه جان تا این حد مشتاق یادگیری آنچه نمی‌داند است، دچار حیرت شده بودند. لارا می‌گوید: «اشتیاق و پتانسیل، مهم‌ترین فاکتورهایی هستند که ما، در متقاضیان به دنبال آن بودیم. ما افراد را به خاطر ظرفیت‌هایشان استخدام می‌کنیم نه لزوما به خاطر تیزهوشی شان. من به دنبال افرادی می‌گردم که بتوانند رشد کنند، درگیر کار شوند و تکامل یابند.»
جان، در اوایل سال 2009 استخدام شد. لارا او را تشویق کرد که با مسوولان مالی سایر سازمان‌ها یک شبکه تشکیل دهد تا بتواند از مهارت و تجربه آنها در این زمینه بهره ببرد. جان توانست به سرعت رشد کند و اکنون در موقعیت خود موفق است. از زمانی که شرکت گرین وارد نوع جدیدی از سرمایه‌گذاری شد، آنها توانستند از تجربیات قبلی جان نیز نهایت استفاده را ببرند. هر چند جان، اصلا شخصی نبود که لارا برای استخدام تصور می‌کرد، اما او نمی‌دانست که شخصی مثل او چه کارهایی در این پست می‌تواند انجام دهد. او می‌گوید: «ما هم با او تکامل یافتیم و از مهارت‌های او به گونه‌ای بهره بردیم که اصلا پیش‌بینی نمی‌کردیم.»

چرا مدیران خلاق محبوب نیستند

مدیریت

خلاقیت یکی از موارد بسیار مهم در زمینه تجارت است ولی افراد خلاق در تصاحب مناصب مدیریتی موفق نیستند

 

خلاقیت یکی از موارد بسیار مهم در زمینه تجارت است. پس چرا خلاقیت و نوآوری در بسیاری از شرکت ها به صورت مستمر جریان ندارد؟ جنیفر مولر، استاد مدیریت دانشگاه وارتون به همراه همکارانش از دانشگاه کورنل و دانشکده مدیریت هند متوجه دلایل اصلی این موضوع شده اند.
    مولر به کمک همکارانش در دانشگاه کورنل مطالعاتی انجام دادند که در مقاله ای تحت عنوان «شناخت رهبری خلاق» و با موضوع روان شناسی اجتماعی تجربی به چاپ رسید ، این مقاله درباره نظر همکاران افراد خلاق در مورد آنهاست. حال به نتایج حاصل از این بررسی می پردازیم. افرادی که بیشتر نظرات خلاقانه ابراز می کنند، از قدرت رهبری کمتری برخوردار هستند. موارد استثنایی هم وجود دارد و آن زمانی است که افراد نظردهنده باید روی جذابیت رهبران تمرکز کنند. در این صورت نظر همکاران افراد خلاق این است که افراد خلاق به نحو احسن مدیریت می کنند، اما نتیجه این است که در بیشتر موارد به نظر می رسد خلاقیت به زیان پیشرفت افراد است. مولر می گوید : «انتخاب رهبران خلاق ساده نیست . در حال حاضر و برخلاف تفکرات گذشته ، باید جهت شناخت چنین رهبری زمان زیادی صرف کرد و تلاش مضاعفی انجام داد.»
    این واقعیت موجب نگرانی اعضای هیات مدیره شرکت ها در سراسر جهان شده است. طبق بررسی هایی که اخیرا شرکت IBM برای درک ارزش تجارت از 1500 مدیرعامل انجام داده ، خلاقیت تنها عامل مهم موفقیت رهبری یک شرکت بزرگ در آینده به شمار می رود که این یافته باعث تعجب مولر شده است . او اشاره می کند : «طبق تحقیقات ، افرادی که نظرات خلاقانه تری دارند رهبران بهتری نیز هستند ، نظرات خوب را تشخیص می دهند و می دانند چگونه از ایده های نو در سازمان خود استفاده کنند».
    پژوهش مولر نشان می دهد افراد ممکن است به دلیل نحوه متفاوت تفکر خود تاوان زیادی بپردازند . مولر و همکارانش در اولین مطالعه خود ، روند کاری در بخشی از یک پالایشگاه بزرگ چند ملیتی در هند را مورد بررسی قرار دادند . تمام 346 کارمند در این تحقیق شرکت کردند که از این میان 291 نفر بالقوه توانایی رهبری داشتند و 55 نفر از کارمندان هم کار ارزشیابی را انجام دادند. ارزیاب ها پرسشنامه را در مورد 291 نفری که توانایی رهبری داشتند، تکمیل کردند و همچنین به سنجش کارمندانی پرداختند که نظرات مفید و جدیدی ارائه می دادند و پیشرفت رهبری موثر را نیز ارزیابی کردند. مولر و همکارانش با تجزیه و تحلیل داده ها به بررسی افراد خلاقی پرداختند که به پیشرفت در زمینه مدیریت علاقه ای نشان نمی دادند.
    رابطه ضعیفی بین خلاقیت و اصول مدیریت وجود دارد . مولر می گوید : «برای همه افراد ، خلاقیت از نظر معنایی مفهوم مثبتی دارد و تقریبا هیچ کس منکر خلاقیت نیست، اما معمولاهنگامی که شخصی ایده جدیدی مطرح می کند با واکنش های منفی روبه رو می شود که این دیگر چه نظری است؟ این واکنش ها زمانی پیش می آید که نظری ابراز می شود و اغلب مطرح کردن ایده های خلاق باعث آزردگی برخی از افراد می شود.
    با دومین پژ‍وهش ثابت شد ارزیابان نیز نظر مثبتی نسبت به قابلیت های مدیریتی افراد خلاق ندارند. مولر و همکارانش 194 دانشجوی دانشگاه بزرگی در شمال شرقی آمریکا را مورد مطالعه قرار دادند و آنها را به 2 گروه نظردهنده و ارزیاب تقسیم کردند. نیمی از دانشجویان نظر دادند که چگونه می توان باعث افزایش درآمد یک سرویس هوایی شد و بقیه دانشجویان نظرات آنها را ارزیابی کردند. از میان گروه نظردهنده ، نیمی راه حل های خلاق، جدید و مفید برای حل مشکل مطرح کردند و نیمی دیگر فقط نظرات ساده و مفید پیشنهاد دادند. نظردهندگان 10 دقیقه فرصت داشتند نظرات خود را ارائه کنند ، سپس دانشجویان ارزیاب به ارزیابی نظرات آنها پرداختند و عوامل متعددی را بررسی کردند از جمله این که تا چه اندازه نظرات خلاق است و کدام یک از دانشجویان قابلیت رهبری دارند.
    بر اساس نظر ارزیاب ها، افرادی که ایده های نو مطرح کردند در مقایسه با گروهی که فقط راه حل های مفید پیشنهاد داده بودند، قدرت رهبری کمتری داشتند. مطمئنا این فقط یک مساله شخصیتی نیست و افراد خلاق از محبوبیت کمتری برخوردارند . مولر همچنین سوالاتی درباره صلاحیت نظردهندگان مطرح کرد و مشخص شد که هر دو گروه از صلاحیت یکسانی برخوردار هستند. پس مشکل در حقیقت ارائه نظر هوشمندانه بود نه فقط یک ایراد مهم شخصیتی.
    طبق گفته مولر، این یافته ها با تعاریفی که مردم در گذشته به طور سنتی از رهبری تجارت در ذهن خود دارند ، یکسان است. رهبران به منظور ایجاد اهداف مشترک برای گروه کاری خود ارزش قائل می شوند تا افراد گروه به اهداف خود برسند . اهداف مشخص است و هیچ ابهامی وجود ندارد . بر این اساس، این وظیفه رهبران است که از میزان ابهامات بکاهند و سعی کنند معیارهای رفتاری برای تک تک افراد گروه به وجود بیاورند که معیارها مطابق شخصیت افراد باشد.
    مولر به مقایسه چنین طرز تفکری با آنچه مردم درباره فرد خلاق توصیف می کنند ، پرداخت . زمانی که نظر افراد در مورد شخص خلاق پرسیده می شود ، آنها علاوه بر عنوان کردن خصوصیاتی مانند رویایی و مقتدر از صفاتی همچون دمدمی و خودرای نیز استفاده می کنند. حقیقت این است مردم با این که نظر مثبتی درباره فرد خلاق دارند، احساس دوپهلویی نیز نسبت به آنها دارند.
    البته مولر می گوید هر سازمانی در ترفیع افراد خلاق دچار شکست نمی شود. برخی شرکت ها مانند IDEO و Apple به طور خاص به پرورش خلاقیت و ارج نهادن به نوآوری روی آوردند. مولر و همکارانش سومین مطالعه را نیز انجام دادند و گروه 183 نفری از دانشجویان دانشگاه بزرگی در شمال شرقی آمریکا را انتخاب کرده و آنها را به 2 گروه تقسیم کردند. گروه اول باید درباره رهبری و جاذبه های آن فکر می کردند و 5 ویژگی یک رهبر جذاب و مقتدر را برمی شمردند. مولر می گوید زمانی که لغت جذاب در ذهن شما فعال می شود ، ممکن است بیشتر در مورد خلاقیت فکر کنید. اما اگر مردم به اقتدار و جذابیت رهبران فکر نکنند، چه پیش خواهد آمد؟ گروه دوم منتخب از همان 183 نفر، نباید درباره رهبری و اقتدار فکر کنند. آنها باید فقط خصوصیات یک رهبر را عنوان می کردند و اصلاکلمه مقتدر برایشان ذکر نشده بود . نتیجه به دست آمده خلاف گروه اول بود. آنها رهبری بالقوه فردی را که نظرات خلاق داشت، پس از فردی رتبه بندی کردند که تنها عقاید مفیدی مطرح می کرد.
    به گفته مولر، این مطالعه درباره احساسات متضادی است که مردم اغلب درباره متفکران خلاق احساس می کنند . در این مقاله او و همکارانش به این نکته اشاره می کنند. رهبران خلاق ممکن است به این دلیل که مدیران ترجیح می دهند افرادی را استخدام کنند که با حفظ شرایط موجود ، وضعیت را بهبود بخشند ، نادیده گرفته شوند هر چند که راه حل های مبتکرانه ای ارائه دهند. ظاهرا آن رهبران بر اساس درک اولیه رهبری ترفیع داده می شوند و اکنون خودشان را در دنیایی می یابند که تا حد زیادی تغییر کرده است و به خلاقیت و تفکر بیشتری نیاز دارند.
    مولر می گوید شرکت ها باید کلیشه ها را در مقابل افراد خلاق کنار بگذارند. حقیقت این است که فقط برخی افراد برای رهبری انتخاب می شوند، در حالی که بسیاری برگزیده نمی شوند. پس شرکت ها باید در این باره چاره ای بیندیشند و عملکرد سیستم های ارزیابی را تغییر دهند. رهبران برای درک کلیشه و نحوه غلبه بر آن احتیاج به کمک دارند.
    
    منبع: مدیر ایران

    
 روزنامه جام جم، شماره 3200 به تاریخ 20/5/90، صفحه 10 (دنیای مجازی)

۱۱ راز موفقیت مدیر ارشد عملیاتی فیس‌بوک: شریل سندبرگ

آینده دوستدار بی‌باکی است

علی نعمتی‌شهاب
شریل سندبرگ- مدیر ارشد عملیات فیس‌بوک ـ یکی از موفق‌ترین زنان دنیای کسب‌وکار امروزی است. سه سال از ترک گوگل و پیوستنش به فیس‌بوک می‌گذرد و در این مدت دستاوردهای خانم سندبرگ خیره‌کننده است: فیس‌بوک سرانجام به سودآوری رسید، تعداد پرسنل از ۱۳۰ نفر به ۲۵۰۰ نفر افزایش یافت و تعداد کاربرانش از ۷۰ میلیون نفر به ۷۰۰ میلیون نفر رسید.

 

 

خانم سندبرگ ممکن است به‌زودی به‌عنوان اولین وزیر زن خزانه‌داری ایالات متحده مشغول کار شود که اگر این اتفاق بیفتد، او به یکی از قدرتمندترین زنان دنیای فاینانس تبدیل خواهد شد. چند هفته قبل شریل سندبرگ مراسم فارغ‌التحصیلی‌اش را در کالج بارنارد جشن گرفت. به همین مناسبت مجله‌ نیویورکر یک نمایه‌ ۸۰۰۰ کلمه‌ای برای او منتشر کرد که در آن می‌توانیم با ایده‌های شریل برای موفقیت به‌عنوان یک زن برجسته‌ در دنیای کسب و کار آشنا شویم:
۱- نگران تعادل زندگی و کار نباشید. به جای آن کاری را پیدا کنید که عاشقش هستید و بعد سخت کار کنید!
۲- از داشتن یک حامی (به‌ویژه یک حامی مرد اگر زن هستید) نترسید. سندبرگ در هاروارد زیر نظر پروفسور لاری سامرز اقتصاد خواند و بعد از آن با او به بانک جهانی و وزارت خزانه‌داری رفت. در سن ۲۹ سالگی سندبرگ توسط سامرز به‌عنوان سرپرست نیروی انسانی تعیین شد. وقتی از او سوال شد که آیا نگران نیست که اعتبارش را که به سختی به‌دست آورده به‌واسطه‌ شایعه‌هایی زیر سوال برود که همیشه دور و بر زنان جوانی که از حمایت یک مقام بلند پایه‌ مرد برخوردارند وجود دارد. او جواب داد: «من از کسانی که به من شجاعت بخشیدند و کمکم کردند تا پیشرفت کنم، تشکر می‌کنم. هیچ کس نمی‌تواند به‌تنهایی موفق شود.»
۳- برنامه‌ریزی برای مسیر شغلی را فراموش کنید. سندبرگ معتقد است برنامه‌ها به‌درد خندیدن می‌خورند! «من همیشه به آدم‌ها می‌گویم که اگر تلاش کنند تا نقطه‌های منفرد و جدای مسیر شغلی‌شان را به هم وصل کنند و آن خط‌ها را دنبال کنند، مسیر محدودی را پی می‌گیرند. اگر من تصمیم می‌گرفتم مسیر شغلی را که در کالج برایم متصور بود ادامه بدهم ـ زمانی که اینترنت، گوگل یا فیس‌بوکی وجود نداشتندـ آنگاه اینجا نبودم. من نمی‌خواستم چنین اشتباهی را مرتکب شوم. دلیل من برای نداشتن برنامه همین است: اگر برنامه داشتم، گزینه‌های امروزم محدود بودند.»
۴- هرگز نترسید. بخش پایانی صحبت‌های سندبرگ در مراسم فارغ‌التحصیلی کالج بارنارد این‌گونه بود: «اجازه ندهید تا ترس‌هایتان آرزوهای‌تان را نابود کنند. موانع پیش‌‌روی‌تان را همان بیرون نگه دارید و به‌درون‌تان راهشان ندهید. آینده دوستدار بی‌باکی است. من به شما قول می‌دهم که شما هیچ وقت نخواهید دانست که آیا قابلیت انجام کاری را دارید یا نه، مگر اینکه امتحان‌اش کنید. شما امروز از این پله نیز می‌گذرید و زندگی‌تان را به‌عنوان یک بزرگسال آغاز خواهید کرد. با آرزوهای بزرگ شروع کنید … امشب به خانه بروید و از خودتان بپرسید: اگر نترسم چه کار خواهم کرد!؟ و بعد همان کار را بکنید. تبریک می‌گویم!»
۵- هیچ تصمیمی را قربانی تصمیمی دیگر نکنید. تردید در گرفتن یک تصمیم، نباید باعث شود زندگی‌تان تعطیل شود!
۶- خود محل کار با خود واقعی هیچ فرقی ندارند. همه جا ـ چه منزل و چه محل کار ـ همیشه خودتان باشید. هیچ فاصله‌ای میان زندگی شخصی و کاریتان ایجاد نکنید.
۷- از دیگران بپرسید دقیقا منظورشان چیست. خیلی وقت‌ها آدم‌ها منظوری که از حرف‌شان دارند آنی نیست که شما متوجه می‌شوید.
۸- نپرسید که چه کاری می‌توانید برای رییس‌تان انجام دهید. خیلی ساده به او بگویید چه کارهایی می‌توانید انجام دهید!
۹- خودتان را به غریبه‌ها معرفی کنید. وقتی شریل به فیس‌بوک پیوست، سریع خود را به سالن کاری شرکت رساند، کار همه را قطع کرد و خودش را معرفی کرد: «سلام دوستان. من شریل سندبرگ هستم. نه. حدس‌تون درست نیست. لطفا گارد نگیرید. من قرار نیست اون بالا پهلوی مارک بنشینم. من می‌خواهم تلاش بکنم تا با شما رابطه برقرار کنم.»
۱۰- ادعاهای‌تان را برای خودتان نگاه دارید! ادعا کردن بیماری معمول آدم‌های بسیار باکیفیت و البته بسیار بی‌کیفیت است!
و اصل یازدهم که خاص خانم‌های متاهل است:
۱۱- هرگز کمتر از همسرتان در خانه کار نکنید! (یا به‌عبارت بهتر: نگذارید او کمتر از شما کار کند!)
منبع: www.vault.com

مهارت‌های مدیریتی: هنر پرسیدن سوال

مدیریت منابع انسانی و مدیریت

مهارت‌های مدیریتی
مترجم: زهره همتیان
شما به عنوان یک مدیر چقدر در پرسیدن سوال مهارت دارید؟ تجربه من نشان می‌دهد، اکثر مدیران به‌این موضوع فکر نمی‌کنند.

 

 

حتی در فهرست قابلیت‌های مدیریتی، موردی به نام «توانایی پرسیدن سوال» را پیدا نمی‌کنید، به علاوه در مدارس کسب و کار یا برنامه‌های آموزشی مدیران، بخش آموزشی مشخص و مجزایی به نام توانایی پرسیدن سوال وجود ندارد. اما پرسیدن سوالات به طور مؤثر، بخش مهم و اساسی شغل مدیریت به حساب می‌آید و مهارتی است که کمی‌ تمرکز بیشتر روی آن می‌تواند ارزش‌آفرین باشد.
همه ما شرایطی را تجربه کرده‌ایم که شاید بدون آنکه متوجه شویم نتوانسته‌ایم یک پرسشگر خوب باشیم. برای مثال، چندی پیش در جلسه‌ای شرکت داشتم که در آن تیم پروژه در حال بررسی پیشرفت کار خود با پشتیبان ارشد اجرایی بود. از حرکات پشتیبان اجرایی طی ارائه مطالبش، معلوم بود که با مسیری که تیم در پیش گرفته بود احساس ناراحتی می‌کرد. در نتیجه، بدون آنکه بتواند سوال‌های مناسبی را از تیم بپرسد، تایید اقدامات بعدی را به تاخیر انداخت تا ‌اینکه بتواند با سرپرست تیم گفت‌وگوی بیشتری داشته باشد. پشتیبان اجرایی طی ملاقاتی که بعدا با سرپرست تیم داشت، او را مورد شماتت قرار داد زیرا سرپرست به گروه اجازه داده بود که از مسیر اصلی منحرف شوند. در نهایت، سرپرست گروه توانست تفکر پشت طرح مورد نظر را توضیح دهد و پشتیبان اجرایی را متقاعد کند که به اهداف خود نائل ‌شوند و همین طور توانست اجازه ادامه کار را دریافت کند. اما در‌این میان، سرعت پیشرفت کار گروه کم شده بود و یک هفته بهره‌وری را از دست داده بودند، آنها به جای تمرکز روی انجام پروژه به بهترین وجه ممکن، بیشتر روی راضی نگه داشتن پشتیبان متمرکز شده بودند.
این مثال تنها نمونه موجود نیست. بسیاری از مدیران نمی‌دانند که چگونه فرآیند تفکر زیردستان، همکاران و رییسان خود را بررسی و جست‌وجو کنند و به جای آن، از روی اعمال و رفتارشان فرضیه‌سازی و گمانه‌زنی می‌کنند. اگر آن فرضیات اشتباه باشند، همه نوع الگوی ناکارآمد می‌تواند‌ ایجاد شود. برای مثال در یک شرکت خدمات مالی، ارتقای یک محصول عمده تا چند ماه به تاخیر افتاد زیرا مدیران تولید و فناوری اطلاعات، فرضیات متفاوتی درباره زمان تحویل داشتند و یکدیگر را به خاطر تاخیر‌ ایجاد شده سرزنش می‌کردند. هنگامی‌که یک شخص ثالث در نهایت به آنها کمک کرد تا سوالات مناسبی را مطرح کنند، آنها توانستند به طرحی دست پیدا کنند که مورد رضایت دو طرف بود و به سرعت درآمد افزایشی را در پی داشت.
«پرسشگری» مؤثر و اصولی می‌تواند در سه زمینه، اثربخشی مدیریت شما را تقویت کند و می‌توانید ببینید که چطور در هر مرحله مهارت‌هایتان را بهبود می‌بخشد.
اولین مرحله توانایی پرسیدن سوالاتی در مورد خودتان است. همه ما برخی عادات بیهوده و بی‌فایده داریم که بعضا ناآگاهانه است. بنابراین مدیران خوب همیشه از خود و دیگران در مورد آنچه که آنها می‌توانند بهتر یا به گونه‌ای متفاوت انجام دهند، سوالاتی می‌پرسند. یافتن زمان و شیوه مناسب برای پرسیدن ‌این سوال‌ها به گونه‌ای که به پاسخ‌های سازنده و صادقانه منتج شود، بسیار مهم است.
دومین مرحله توانایی پرسش در مورد طرح‌ها و پروژه‌ها است. هر دو مثالی که پیش از ‌این ذکر شد، در‌این گروه قرار می‌گیرند. سوال پرسیدن در مورد پروژه‌ها باید به گونه‌ای باشد که نه تنها موجب پیشرفت کار شود، بلکه در‌ایجاد روابط موثر باشد و به افرادی کمک کند که در حال یادگیری و رشد هستند. ‌این بدان معنا نیست که سوالات شما نمی‌تواند جدی و مستقیم باشد، بلکه پرسش و جست‌وجو باید در راستای تسریع پیشرفت، شفاف‌سازی فرضیات ناآگاهانه و حل مشکلات باشد.‌ این فرآیند در تقابل با روش مدیرانی قرار دارد که تنها برای اثبات زیرکی خود یا گیج کردن دیگران، اقدام به پرسیدن سوالاتی می‌کنند. از سوی دیگر، من بسیاری از بهترین مدیران را دیده‌ام که توانایی خارق العاده‌ای برای شرکت در گفت و شنود‌های سقراطی (گفت‌وگویی استنتاجی) دارند و به افراد کمک می‌کنند که خودشان به طور مستقل درباره اقدامات مربوط به بهبود پروژه یا طرح، نتیجه‌گیری کنند که البته این کار باعث احساس مالکیت و یادگیری بسیار بیشتر می‌شود.
آخرین مرحله، تمرین پرسیدن سوالاتی در مورد سازمان است. گرچه معمولا این مساله به زبان آورده نمی‌شود، اما مدیران موظفند همیشه به دنبال راه‌هایی باشند که سازمان به طور کامل بتواند عملکرد موثرتری داشته باشد. به ‌این منظور، آنها باید سوالاتی در مورد شیوه‌ها، فرآیندها و ساختارها بپرسند: چرا ما کارها را به‌این شیوه انجام می‌دهیم؟‌ آیا راه بهتری وجود دارد؟ پرسیدن این سوالات به گونه‌ای که حالت تدافعی ایجاد نکند و سازنده باشد، یکی از مهارت‌های مهم مدیران به شمار می‌رود.
اکثر ما مدیران هرگز به چگونگی تنظیم سوالاتمان فکر نمی‌کنیم. اجرای‌ این فرآیند با تفکر صریح و روشن نه تنها از شما مدیر بهتری می‌سازد، بلکه ممکن است به دیگران نیز کمک کند تا مهارت‌های پرسشگری و تحقیقی خود را بهبود بخشند.
منبع: HBR

تصمیم گیری چیست؟

 تصمیم گیری

عمل تصمیم گیری در اداره امور سازمانها به قدری مهم است که برخی نویسندگان ، سازمان را " شبکه تصمیم " و مدیریت را عمل "تصمیم گیری " تعریف کرده اند، زیرا در دنیای امروز اداره امور سازمانی نمی تواند صرفاً بر نبوغ و قضاوت شخصی افراد متکی باشد، بلکه تصمیمات بایستی حتی الامکان بر پایه بررسیهای علمی ، آمار و اطلاعات دقیق و به موقع و بر طبق اصول و روشهای خاصی صورت پذیرد. امروزه پیچیدگی سازمانها، هزینه های بالای عملیات و وسعت تشکیلات سازمانی ، لزوم شیوه های تصمیم گیری مناسب و اخذ تصمیمات مستدل را برای مدیران روشن می سازد. آنچه مدیران بیش از هر چیز به آن نیازمندند، ابزاری راحت ، مطمئن و علمی برای یاری آنان در انجام تصمیمات است که پیوسته یا گه گاه با آن مواجه می شوند. تکنیک های کمی و ابزارهای ریاضی در این راستا   کارساز و ثمر بخش است . از جمله مدیرانی که همواره در معرض اخذ تصمیمات گوناگون در راستای وظایف شان قرار دارند، مدیران مالی و عملیاتی هستند. مهمترین و شناخته شده ترین ابزاری که می تواند این گونه مدیران را در انجام تصمیمات بهینه یاری کند، تکنیک های "پژوهش عملیاتی " و "مدیریت مالی " است . اگر اثرات ناشی از تصمیم گیریهای مدیران را بتوان به صورت کمی محاسبه کرد، بدون تردید اهمیت استفاده و کاربرد این ابزار علمی بهتر و بیشتر مشخص خواهد شد.

 

تصمیم گیری

مقدمه:

اگر فعالیت های مختلف مدریت رادر نظر آوریم؛به وضوح دیده می شود که تصمیم گیری جوهر تمامی فعالیت  های مدریت است.

تصمیم گیری از اجزای جدای ناپذیر مدریت به شمار می آید  و درهر وظیفه به نحوی جلوه گر است.در تعیین خط مشی های سازمان ،درتدوین هدفها،طراحی سازمان ،انتخاب ،ارزیابی،و در تمامی افعال  و اعمال مدریت ،تصمیم گیری جزءاصلی و رکن اساسی  است.مدیرهمواره با مواردی مواجه است که اخذ تصمیم را از جانب او طلب کند،وکیفیت  وچگونگی این تصمیم هاست که میزان تو فیق و تحقق هدف ها ی سازمان را معین می کند.

از این رو آشنایی با شیوه ها و روش های تصمیم گیری  از این روشها ی تصمیم گیری و آ گاهی از تکنیک های اخذ تصمیم  برای مدیران واجد اهمیت بسیار است   و بابهره گیری از این شیوه  ها و ابزار هاست که توانایی مدیران در اخذ تصمیم ها کارامد تر و موثر تر افزایش می یابد.

تعریف تصمیم گیری:

((تصمیم گیری عبارت است از انتخاب یک راه از میان راه های مختلف))

از تعریف فوق این گونه برداشت می شود که ،کار اصلی تصمیم گیرنده دریافت راه حل های ممکن ونتایج ناشی ازآنها وانتخاب اصلح از میان انهاست ،و اگر وی بتواند این انتخاب رابه نحوی درست ومطلوب  انجام دهد تصمیم های او موثر  وسازنده خواهد بود.

به طور کلی فرایند تصمیم گیری را می توانیم شامل شش مرحله  بدانیم:

مرحله اول ؛شامل تشخیص و تعیین  مشکل ومسئله ای است که در راه تحقق هدف مانع ایجاد کرده است.در این مرحله باید کوشش شود مشکل اصلی و و اقعی شناخته وبه درستی تعریف شود.

مرحله  دوم؛یافتن راه حل های ممکن برای رفع مشکل مذکور است.احصای راه حل ها   با توجه  به تجربه های علمی و  عملی مدیر واطلاعات  وآمار در دسترس  او انجام می گیرد.هرچه راه حل های بیش تری برای حل مشکل پیدا وتعیین شوند ،انتخاب بهتری در تصمیم گیری  صورت خواهد گرفت.

مرحله سوم؛انتخاب معیار برای سنجش و ارزیابی راه حل های ممکن است.برای انکه راه حل ها نسبت به هم  مورد سنجش  واقع شوند ،لازم است  آن ها  را به وسیله معیار ی مورد برسی قرار دهیم.

مرحله چهارم؛تعیین نتایج حاصل ازهر  یک از راه حل های ممکن   است. به عنوان مثال در این مرحله ،هزینه های حاصل که از به کارگیری هریک از راه

حل ها محاسبه می شوند  واساس ارزیابی بعدی قرار می گیرند.بر اساس معیارهای انتخاب شده نتایج مثبت و منفی هر یک از راه حل ها در این مرحله مشخص میشوند.

مرحله   پنجم؛ارزیابی راه حل ها  از طریق بررسی نتایج  حاصل از آن هاست.هر راه حل ،با توجه به نتایجی که از آن نصیب سازمان خواهد شد ،با سایر راه حل ها مقایسه می شود و اولویت راه حل ها تعیین می شوند .گاهی اوقات ارزیابی راه حل ها و تعیین اولویت انها مشکل می شود ،زیرا بر اساس یک معیار راه حلی در اولویت قرار می گیرد در حالی  که ازجهت معیاری دیگر آن اولویت  را نخواهد داشت .در چنین حالتی مدیر باید بکوشد معیاری تلفیقی به وجود آورد  و ارزیابی را بر اساس آن انجام دهد .

مرحله ششم؛مرحله نهایی در فرایند تصمیم گیری  انتخاب یک راه از میان  راه های مختلف و ارائه بیانیه تصمیم است. این مرحله در انتهای  مرحله ارزیابی  و تعیین اولویت ها،خود به خود تحقق می یابد و راه حلی که بهترین نتیجه راحاصل ساخته وبالا ترین درجه اولویت را دریافت داشته،راه حل انتخابی است.

ولی در این جا بیان راه حل مذکور به صورت تصمیم متخذه از جانب مدیر است که می تواند گامی مستقل در فرایند تصمیم گیری به شمار آید.

مراحل مختلف فرایند تصمیم گیری

 

استفاده از مدل در تصمیم گیری

مد ل عبارت از  الگویی بر گرفته از واقعیت است و روابط بین متغیرها را نشان می دهد ،ومی توانیم از آن برای پیش بینی در تصمیم گیری استفاده کنیم.

تصمیم گیرنده  می تواند مدلی از سیستم مورد نظر خود را ایجاد کند وسپس  به کمک آن نتایجی مختلف را ،که از  تصمیم های گوناگون حاصل می شوند ،مورد تجزیه وتحلیل قرار دهد . با  به کار گیری  مدل،بدون آن که خطرات تصمیم گیری  در دنیای واقعی را داشته باشیم ،می توانیم مطلوب ترین تصمیم را اتخاذ کنیم.

به وسیله یک   مدل ، آثار تغیرات مختلف  می تواند به سرعت و با دقت مورد سنجش قرار گیرند ، و تصمیم گیرنده بدون مخاطره و ریسک از آن نتایج مطلع شود.

مشکل اصلی در مدل سازی ،این است که گاهی مدل گویای واقعیات نیست و سیستم گمراه کننده خواهد بود.

 

                                       مدل های کلامی                                      

مدل های تجسمی

                                     مدل های  ترسیمی              انواع مدل ها   :

مدل های ریاضی

                                                                                  

 

مدل های کلامی :

مدل  های کلامی به صورت نوشتار و در قالب عبارات و جملات بیان می شوند ، مدل های تشریحی به شمار می آیند. در این نوع مدل ها ، روابط بین متغیرها به کمک جملات و عبارات تشریح می شوند.

مدل های ترسیمی:

مدل های ترسیمی ، روابط بین متغیر ها را در قالب نمودار یا اشکال مختلف نشان می دهند،مدل های ترسیمی مثل نمودارها ،نقشه ها ،دیاگرام ها،و جدول ها برای نشان دادن روابط بین  متغیرها   ، وسایلی بسیار ساده  و سودمند ند  که روابط  در آنها به صورت  واضح  و روشن بیان می شوند.

مدل های تجسمی((سه بعدی)):

مدل های تجسمی یا سه بعدی ، وضعیت فیزیکی موضوع مورد بررسی را در مقیاس معین مجسم می سازند .

مدل های ریاضی:

مدل های ریاضی ، روابط ریاضی بین متغیرها را نشان می دهند. نمونه ساده مدل ریاضی معادلاتی  هستند که روابط تابعی بین متغیر ها رابیان می کنند.

فرمول تعیین تعداد  کالا  در نقطه سربه سر ، نوعی  مدل ریاضی به شمار می آید.

 

 

انتخاب معیار یا ملاک در تصمیم گیری

فرآیند تصمیم گیری عبارت است از انتخاب یک راه حل از میان راه حل های مختلف.

معیارهایی که مدیران برای اخذ تصمیم  و انتخاب به کار می برند ، عواملی  هستند  که در راه رسیدن به هدف سازمان دارای اهمیتند.

از طریق تجزیه و تحلیل  های علمی وبرسی هدف ها  و خط مشی های سازمان  می توانیم این معیار  را بشناسیم و عملیات را به کمک آن ها مورد سنجش قرار دهیم  یکی از اساسی ترین  گام ها در تصمیم گیری ها  یافتن معیار و ارزیابی راه ها به وسیله آن است.

 

طبقه بندئ تصمیم ها

طبقه  بندی تصمیم ها ، کار مدیر و تحلیل گر  را در انتخاب مدل ها و معیارهای تصمیم گیری و شیوه های اخذ تصمیم ساده می سازد.طرق مختلفی برای طبقه بندی  تصمیم ها به کار میروند  و مسائل مورد نظر در تصمیم گیری از جنبه ها ی  مختلف طبقه   بند ی می شوند.

                                      اطمینان به نتایج حاصل از شقوق مختلف  اخذ تصمیم              

                طبقه بندی تصمیم ها

                                           طبقه بندی تصمیم ها از نظر مراحل  آنها       

 

اهمیت قدرت تصمیم گیری

انسان در مسیر زندگی خود با انواع مسائل و مراحلی مواجه می‌شود که ناگزیر از تصمیم گیری است. تصمیم گیری نقش گسترده‌ای در زندگی آدمی دارد. از تصمیم گیریهای جزئی در امور کوچک گرفته، تا تصمیم گیریهای بسیار بزرگ و پراهمیت. برخی از تصمیم گیریها چنان به راحتی صورت می‌گیرند که شاید ما چندان توجهی به آنها نمی‌کنیم، اما در مقابل مسائلی نیز در زندگی وجود دارند که اقدام به تصمیم گیری در مورد آنها شاید مدت زمان طولانی وقت لازم داشته باشد. در هر حال اهمیت این تصمیم گیریها به لحاظ اهمیتی که اکثر آنها در سرنوشت فرد دارند، بسیار زیاد است و چه بسا تعلل در شناخت راههای تصمیم گیری بهتر ، عواقب جبران ناپذیری را برای فرد به بار آورد.

عوامل موثر در قدرت تصمیم گیری

نوع مشکل

در مورد سهولت تصمیم گیری ، نوع مشکل نقش اساسی دارد. مشکلات کوچکتر معمولا خیلی راحتتر حل می‌شوند، چون تصمیم گیری در مورد آنها راحتتر صورت می‌گیرد. اما مشکلات پیچیده‌تر به لحاظ نیازی که به اطلاعات تخصصی‌تر دارند و اغلب چند جنبه مختلف از زندگی فرد را شامل می‌شوند، با روند کند تصمیم گیری مواجه هستند. علاوه بر این مشکلاتی نیز وجود دارند که زمان در تصمیم گیری برای آنها بسیار اهمیت دارد، بطوری که در یک مدت زمان کوتاه ، باید تصمیم گیری مهمی را انجام دهد. در مورد این نوع موارد توجه به قدرت تصمیم گیری و بالا بردن توان آن حائز اهمیت است.

آشنائی با روال منطقی تصمیم گیری

تصمیم گیری همچون حل یک مساله ریاضی از فرمولها و مراحل منظمی تبعیت می کند. آشنائی فرد با روند تصمیم گیری منطقی احتمال موفقیت او را در تصمیم گیری افزایش خواهد داد. فرد با آگاهی از اینکه روال تصمیم گیری او درست است، با قدرت و اعتماد بیشتری عمل خواهد کرد و خواهد توانست تمام جوانب قضیه را مورد بررسی و کنکاش قرار دهد. روال منطقی تصمیم گیری هرچند از فردی به فرد دیگر می تواند متفاوت باشد، اما از یک اصول کلی تبعیت می کند، که فرد را به نتیجه گیری و اتخاذ تصمیم مناسب رهنمون می شود.

 

آشنائی فرد با موضوع مورد تصمیم گیری

هرچه فرد اطلاعات و آگاهیهای بیشتری در زمینه موضوع مورد تصمیم گیری داشته باشد، قدرت تصمیم گیری فرد بالاتر خواهد بود. آنچه که در اکثر موارد فرد را با شکست در تصمیم گیری یا تصمیم گیری اشتباه مواجه می‌سازد، نداشتن اطلاعات و تخصص کافی می‌باشد. به عنوان مثال مساله تصمیم گیری در مورد انتخاب رشته تحصیلی نمونه‌ای از مواردی است که نیاز به داشتن اطلاعات از شرائط رشته‌ها دارد. اگر فرد شناخت کاملی از زمینه‌ای که رشته تحصیلی مورد نظر به آن می‌پردازد، نداشته باشد، به احتمال قوی انتخاب درستی که با زمینه علائق و استعدادهای او همخوانی داشته باشد، نخواهد داشت.

شیوه بخردانه:

در شیوه بخردانه با تقسیم مراحل گوناگون تصمیم گیری به سطوح گوناگون و تابع هم سعی می شود تا با رعایت یک قاعده یا فلوچارت مشخص در زمان روبرویی با مشکلات در مورد راه حلهای گوناگون تصمیم گیری شود.

مراحل الگوی تصمیم گیری بخردانه عبارتند از:

1-روشن بودن مساله 2- شناخت راه حلها3- مشخص بودن اولویتها4- ثبات اولوی5- نداشتن محدودیت زمانی یا هزینه6-- بالاترین بازده

شیوه شهودی: در شیوه تصمیم گیری شهودی مدیر بیش از آنکه به الگوی علمی و از پیش مشخص اتکا        کند بر احساس و درک و برداشت خود از محیط اطراف و همچنین تجربه های قبلی استناد کرده و به اتخاذ تصمیم می پردازد.

اینکه کدامیک از شیوه های ذکر شده بهتر است و نتایج قابل قبول تری دارد نکته ای است که تا به حال اظهار نظر واضح و صر  یحی در مورد آن یا تحقیق و پژوهش معتبری ارائه نشده است، به گونه ای که حتی برخی از کارشناسان انتخاب هر یک از الگو های زیر را اقتضایی دانسته و بسته به شرایط گوناگون و یا حتی تواما توصیه می کنند.

[2] اما موضوع مهم و اساسی که به نظر می رسد قابل طرح باشد میزان تاثیر متغیری به نام فرهنگ یا جامعه بر تصمیم گیری و انتخاب یکی از دو شیوه قبلی در آن جامعه می باشد.

به نظر می رسد شیوه تصمیم گیری غالب در هر جامعه به شدت تحت تاثیر رفتار ها عادتها و حتی انتظارات موجود در آن جامعه می باشد. بدین ترتیب که در جوامعی که جنبه عقلانی امور و دید انتزاعی نسبت به مسائل در سطح بالایی قرار دارد مدیران سعی در اتخاذ تصمیم با استفاده از الگوهای عقلانی و بخردانه می کنند. از سوی دیگر در جوامعی که امور بیشتر بر مبنای احساس و درک شهودی استوار است تصمیمات بیشتر بر مدار احساسات و تجربه و حتی گاها برخاسته از موارد مشابه و تجربیات قبلی، گرفته می

با مروری بر آنچه گذشت یک نتیجه کلی می توان گرفت:

تصمیم گیری نقش گسترده ای در زندگی آدمی دارد. از تصمیم گیریهای جزئی در امور کوچک گرفته، تا تصمیم گیریهای بسیار بزرگ و پراهمیت. برخی از تصمیم گیریها چنان به راحتی صورت می گیرند که شاید ما چندان توجهی به آنها نمی کنیم، اما در مقابل مسائلی نیز در زندگی وجود دارند که اقدام به تصمیم گیری در مورد آنها شاید مدت زمان طولانی وقت لازم داشته باشد. در هر حال اهمیت این تصمیم گیریها به لحاظ اهمیتی که اکثر آنها در سرنوشت فرد دارند، بسیار زیاد است و چه بسا تعلل در شناخت راههای تصمیم گیری بهتر ، عواقب جبران ناپذیری را برای فرد به بار آورد.

فهرست مآخذ

منابع فارس

1.الوانی،سیدمهدی ،مدریت عمومی،نشر نی، 1386

 ۲. مجله تدبیر

۳.سازمان آموزش و پرورش استان خراسان

 

---

---

---

 

چگونه يک مقاله علمی را خواندنی تر بنويسيم؟

خلاصه:مارتين گرگوری بيش از يک دهه پيش در مجله «نيچر» نوشت: «دو نوع نوشتار‌ علمی وجود دارد. يک نوع برای جلب خواننده و نوع ديگر فقط برای اين‌که مورد ارجاع قرار گيرد و اين نوع دوم مانند يک بيماری عفونی به سرعت در حال گسترش است.»
به نظر می‌رسد در اين مقطع زمانی نيز تغييرات بسيار محدودی ايجاد شده است. هنوز هم حجم زيادی از مقالات علمی‌منتشره فقط توسط دانشمندان و محققانی که به موضوع مقاله علاقه‌مند هستند، مورد مطالعه قرار می‌گيرد و افرادی که به مطالعه گذرای مقالات علمی می‌پردازند، بيشتر به صفحات علمی روزنامه‌ها و مجلات علمی عام مراجعه می‌کنند.

ادامه نوشته